本文改编自彼得·德鲁克《公司的概念》一书。
现代管理学之父彼得·德鲁克有很多神奇的预言，比如“计算机技术对商业领域的颠覆”、“日本优越论”……早在70年前（1946年），他就在自己的《公司的概念》一书中提到了对未来管理世界的三个预言，70年后的今天，这些预言所透出的智慧和力量叫人惊叹不已。
明者因时而变，知者随事而制。今天我们一起走近大师，走近他的这三个预言。
自我管理社群
对于一个企业来说，最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。
这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。
泰戈尔说过：“当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。”
许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提及目标或计划，他们几乎千篇一律地绕着问题打转。我相信奥斯卡所说的话确有道理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。”
很多年前，我和一个管理出错误的某公司主管讨论过这个问题，他们想把“问题”一词从经理人们的词汇中剔除掉。我参加了他们的领导层会议，听到经理人说他们正在面临难以决断的机会。我不知道他们把精力花在哪里，或者是用什么方式让机会就这样悄悄溜走。我觉得不去解决问题，就没有机会，只有在有机会的时候把机会抓住了才是最好的技巧。
抓住机会的要诀，是要找到经营业务的抑制损害，让每一个机会面前都会有充足的人手，还要保证这些人手能得到足够的支持，随后才应该提出问题并为解决问题配备人员。
我认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政策是：对于那些不能提供长期增长的机会以及那些不能使公司保持领先的业务，即使有利可图也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。有效率的人学会了创造性思考，并成为现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，既不美化也不逃避。
即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用？这并不意味着找出机会对他们来说很容易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题，即使他们也不一定总能有所收获。
机会的定义与组织目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导致的一个直接结果就是忽视组织目标。
这个世界处于一种快速变化的状态，很多企业的领导人都苦恼于如何有效地将成功经验复制或是转移给所领导的人或组织。虽然也有很多成功的经验，但并不是任何一个企业都是可以去复制别人的经验的，就好像你闻到一朵很香的玫瑰花的香气，这样的经验是无法移转的，每个人都必须要自己去闻玫瑰。
领导者也有自己的追随者，他们能够在这样的情况下得到最大的信任。同时，对于每一个领导者来说，最重要的是一个组织的自我管理和自我创新能力，领导一个组织并不是永远的事情，也不是一辈子的事情。
女性将在管理阶层与男性一争长短
越来越多的女性将在每一个管理阶层与男性一争长短。
当女性被解放出来之后，越来越多的女性成为了领导者，只不过在社会与人类历史的所有阶段，男性所执掌的职位范围比较大，从事的工作种类也比较多，从而掩盖了女性的作用。随着知识性工作的出现，很多工作都已经超越了性别的界限。
事实上如今美国的许多超级大公司如惠普，执行官早已经是女性了。不止如此，许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可一点儿都不简单，她们面对严峻竞争时所表现出的决断力和魄力足以让男性甘拜下风，至少我早就是这么想的。
我认为女性会在跟“自我”有关的领域特别杰出，例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现在金融领域。我相信再过20年左右，绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。
她们在工程部门也会有很快的跃升。一个具体的例子，就是克莱蒙特研究大学的彼得·德鲁克商学研究所（这个学校的商研所以我的名字命名）刚刚完成的一项接班计划。德鲁克商研所由六个校务董事共同管理，每位的任期是五年。
在最近这次的会议中，我们决定除了这个学院的CEO（正式的头衔是院长）还可能是个男性以外，其余五个职位都将由五位能干的女性来担任，她们现在也都是商研所的同事。而且我们希望她们会愿意留下来接受领导职务，不会被其他竞争对手挖走。
学习型组织
许多大公司目前都在建立内部的教育设施，但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成组织性的抛弃习惯，最好是让员工面对多元事物、多方挑战。为了这些目的，经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。
因此，经常重返学校，而且一次待上一个星期，应该成为每一位经理人的习惯之一。
我只有一句话：继续学习！学习必须持之以恒。一个人离开学校五年如果还不更新他的知识储备，这些知识就会变得过时了。
美国政府如今要求医师每五年必须复习课程，并参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨，不过这些人后来几乎毫无例外的，对外界的看法有了改变，他们为自己忘掉那么多的东西而感到惊讶。同样的原则，也应该应用到工程师，尤其是行销人员的身上。
这个世界充满了机会，改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代，变化源于不同的方向。处于这种情势之下，有效能的主管必须善于发现机会，和机会赛跑；还要持续不断地学习，经常刷新知识体系。
日本的大公司，有将近30～40年的时间，能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也不可能永恒，事实是，日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
我从来不曾盲目崇拜日本体系的优越性，即使是在20世纪80年代，日本体系兴旺之时也是不曾。在更早一点的时候，20世纪60～70年代，我曾倡导美国与欧洲的公司采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。不过在1980年前后，正当日本卓越论在美国大流行时，我反而很少再提日本经验了。
我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的到来。然而，我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来的发展与新技术制造的发展上，早就已经遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此外，日本大企业（例如索尼）在跨国的策略上，也比许多国家都还要进步、精密。
