创维用了10年的时间，完全改变了自己。
在过去的10年里，创维集团保持了25%以上的年增长率，同时在国内彩电市场连续9年利润率保持第一。难能可贵的是，在彩电这个残酷竞争的市场里，创维并没有沿着传统中国企业依靠低价格竞争来扩大规模的惯常思路，而是更注重“质”的发展。
“创维要在5年内实现销售额500亿元，10年内超过千亿元。”2009年11月，在创维集团内部的一次会议上，面对创维集团所有中高层的管理者和骨干，创维集团董事局主席张学斌表现出了少有的高调和信心，首次提出了创维未来10年的发展目标。
纵观整个创维的发展史，达到第一个50亿元销售额，用了12年的时间，第二个50亿元用了5年时间，第三个50亿元用了3年的时间，第四个50亿元仅用了1年时间。“滚雪球”效应越来越明显，创维已经进入了一个加速发展的时期。
彩电是如何炼成的？
“坚持以彻底产品主义为核心，是创维能够快速发展的根本原因。”张学斌在接受《商业价值》采访时表示。而外界普遍认可的看法是，创维的研发和市场结合得比较好。实际上，在创维新产品研发的整个过程中，创维研究院起到了举足轻重的作用。
对于任何产品，做市场调查和分析是必不可少的且是越来越重要的一步。而创维的调查数据和资料通常会来自于三部分：销售渠道的反馈，这包括来自每个销售点的反馈、消费者的需求和要求；创维研发人员自己的调查，这要求研发人员不能蹲在办公室“闭门造车”，而是要多接触市场和消费者，寻找研发的灵感和发现细分市场的空隙；与专业的调查、咨询等机构合作，这主要是反馈给创维更加详细、全面的数据资料，同时也使得创维对各个阶层和地区的情况有全面的分析。
即便通过这3种渠道收集上来的数据进行深入的分析和研究，创维仍然感觉不满足，要对市场上的产品进行价格和功能分析。
2010年，创维推出了一款综合了超薄LED背光源系统、互联网娱乐解决方案、流媒体解决方案的电视E70，为了超越竞争对手，E70强化了互联网功能中的酷开健身房功能，提出“模拟健康运动平台”的概念。据相关项目负责人介绍，最受欢迎的“环球自由行”是临时加进去的内容。后来的市场反馈证明，E70市场最良好的表现皆来自提出的健康运动概念,仅仅3个月的时间，出库就达7万台左右，占比LED销量 20%，为创维22年单品销售之最。
这些工作如果放到其他的研究院也可能到此为止，剩下的就是生产制造和销售了。但在创维，完成这些工作才算新产品的大幕刚刚拉起。
创维研究院最大的特点在于还承担生产和销售的工作。说起来很奇怪，在创维研究院中有6条不同的生产线，这里相当于创维研究院中的中试和量产部门，改变了以往将新产品的小试和中试放在生产制造部门的大生产线中的做法，既节省了成本，又可以及时发现生产中的问题，及时改进，缩短了研发周期。这样一来，创维研究院从原来的纯科研，转变为一个囊括了研发、生产制造等的综合部门，“创维研究院不仅是‘科学院’，而且是‘工程院’。”创维研究院副院长李海鹰在接受《商业价值》采访时表示。
这也就是说，创维研究院在对新产品完成测试、工艺流程的改造之后，觉得可以投入，再放到中试线进行生产200台到2000台，“只有生产足够的数量，才能发现生产中的问题。”李海鹰说。
但即便生产效率、工艺流程、产品成熟等已经没有问题，创维研究院的工作仍然没有结束，创维研究院还承担了新产品的试销工作。“好产品不一定好卖，只有经过市场考验的产品才能是好的产品。”李海鹰表示。
因此，创维会把中试线生产的200台或者2000台投放市场进行试销，这样做的好处非常多。一方面研发人员可以在第一时间掌握新产品的销售情况、市场反馈等第一手的资料，以便及时改进，缩短了研发和产业化的周期；另一方面会根据市场的反馈，及时了解消费者的价格承受空间，以此来进行成本效益核算，以确定到底这款产品是不是适合产业化，是不是适合这个时候推出等一系列问题。
当然，如果顺利的话，这一切都没有问题，剩下的问题就是如何快速地进行产业化并且能够在第一时间内把产品送到消费者的手中。
在新产品到中试生产阶段或者试销阶段，其他相关部门也并不轻松，因为这些部门要随时配合新产品的产业化。为了保证其他部门的配合，创维专门成立了“产品委员会”，包括了研发、市场、销售、物流、仓储等相关部门负责人组成的联动机构，以保证信息的畅通。
为了进一步提高效率，创维在IBM咨询团队的协助下，在2009年再次启动了SAP的ERP项目，希望能够进一步优化供应链效率，提高应对复杂竞争环境的能力。而此前多年，创维虽然在IT投入上并不激进，但营销支持系统都是IT团队根据创维自身的特点量身定做、自主开发的，以便保持最佳的优化和运维能力。在与IBM营销顾问团队深入沟通之后，他们更是大胆地提出营销平台一体化的规划，希望能够把分销、直销、售后管理，包括渠道以及客户管理都集成在一个平台上，以便从全局的角度去得到最优的效果。
“‘时间就是金钱’，这句话一点也不假。”李海鹰颇有感慨地说道，市场竞争规则已经从原来的“大鱼吃小鱼”逐渐过渡到“快鱼吃慢鱼”的时代了，谁更能有效率的拿出新产品，才能在市场上立足于不败之地。此外，不容忽视的是，创维每年拿出销售额的4%进行新产品研发，这在彩电企业中是绝无仅有的。“生产未来一年内将要上市的产品；储备未来两三年内可能上市的产品和技术；预测未来三到五年将会上市的产品，做好研发准备。”张学斌表示，“创维产品的原则是技术上领先一步，产品上领先半步。”
为什么创维能做到这一点？这与张学斌对创维的改造有着密切的联系。
改造创维
自张学斌2001年入主创维后，就开始按照自己的思路和逻辑渐进的改造创维，并没有像很多人一样进行所谓的“新官上任三把火”大刀阔斧式改革。
张学斌的思路非常清晰，就是打造创维的内部竞争力，提高创维内部的运营效率。为此，张学斌采取了两手抓，一手抓创维集团的“瘦身”，为创维“减肥”；另外一手则是加强集团管控，既给员工提供平台，又要给员工必要的制约。
2004年黄宏生入狱事件，客观上为张学斌改造创维提供了巨大的发挥空间。坦率地说，当时黄宏生留下了一个非常大的摊子，当时的创维不仅包括彩电，而且几乎囊括了所有的家电，甚至包括手机、电脑、软件等等。
“当时的管理能力和经营能力达不到四处开花的要求，尽管是机会，但其实对于创维来说，还不是机会。”张学斌解释说，“机会总是偏爱有准备的人，当时的创维并没有准备好。”于是自2004年开始，张学斌对创维进行“精兵简政”，剥离了很多不挣钱的业务，比如软件、电脑、小家电等，直到2008年6月份将创维手机80%股权以“1元加1港元”的价格转让出去，战略收缩才算告一段落。“舍得，只有舍弃一些东西，才能真正获得自己想要的和追求的。”张学斌如是解释自己的“减法”。
事实上，张学斌做出“减法”的决定，并不仅仅是因为这些产业不挣钱，而更大的背景是2004年彩电业发生了重大的转折，正处于CRT向平板升级的临界点，而张学斌敏锐地发现了这个巨大的机会，做“减法”自然是为了更聚焦创维的核心产业——彩电。
对于加强集团管控，张学斌采取了两条核心的措施：集权与放权。看似非常矛盾，其实不然。
所谓集权，是指集团要加强对各部门和产业的管控能力，把应该回收的权力，收归集团管理，比如完善集团的财务和审计流程管理，成立专门的“经营管理委员会”指导各个产业的发展等措施。
但对于张学斌来说，更重要的是放权。其中比较典型的是2007年创维在广州、广西等4家分公司开始实行“分公司法人化”股改，实施员工持股，员工收入与分公司的业绩直接挂钩。此办法在2008年得以全面推广，这样，创维在内部就把分公司作为一个独立运作的实体公司，而分公司自然获得了更大的权力。
2009年，创维又将改革推向深入，在彩电系统内将资源市场化，也就是将各个部门都作为独立核算的实体，每个部门之间会存在交易行为，比如制造部将产品卖给事业部、事业部再将产品卖给营销总部，这样一来，极大地触发了各个部门的积极性，因为只有最后的销售好，各个部门之间的链条才会真正畅通。
张学斌一手放权，一手集权，在这两手抓的过程中交替进行，最终形成了强大的集团管控和实战能力极强的分公司运营机制，进而推动了整个集团的管理体制和运营机制的变革。
经过10年的改造，创维已经从原来的“个人英雄时代”跨进了“企业家群体时代”，从原来的“经验管理”转变成为“科学管理”，从原来的“人治企业”过渡到“法治企业”，张学斌为创维的发展夯实了管理基础。创维的下一步就是实现创维的“核心产业做强，相关产业做大”的规划。
做强主业
张学斌深知，单纯依靠彩电来完成创维的千亿元目标，简直是“不可能完成的任务”。因此，创维开始不停地做“加法”，从半导体、液晶模组、内容产业（酷开网）、照明等产业。当然最引人注目的还是在南京投资26亿建设的白电基地，即便是这么大的投资，创维也选择了从冰箱洗衣机为突破口，而并没有选择空调，只是选择了参股志高空调的措施，一方面有空调已经形成了强势的三大巨头（海尔、美的、格力），另外一方面空调需要安装等服务，这对创维来说风险比较大，擅长对风险控制的创维自然不会轻易介入。
但在张学斌的心目中，仍然果断地坚持“核心产业一定要做强”的理念，因为这是创维的“根据地”。
众所周知，目前的彩电业面临一个巨大的产业变局。彩电竞争的战场已经由单纯的硬件比拼转移到软件、内容等比拼，硬件、软件成为彩电竞争的两个主要方面。
为了做强彩电主业，创维一方面着力打造自身的产业链体系，构筑垂直的全产业链模式；另一方面则加强对于软件的布局，构筑新的商业模式。
在硬件方面，创维完善了对液晶产业链进行全产业链的布局和未来硬件技术的战略布局。在上游面板业务上，创维并没有选择TCL自建面板线的道路，而是对出资1.33亿美元参股韩企LGD广州8.5代液晶面板生产线，这样的选择一方面可以实现对先进的液晶电视技术跟踪，集中精力加快新产品的研发和上市；另一方面，这种策略性的投资也可以降低自身彩电的成本。要知道对于单台彩电来说，彩电企业用于采购面板的成本占据彩电整体成本的60%以上，如果再加上其他关键零部件如显示芯片、智能芯片等，彩电企业需要外购的部件成本能够占到总成本的80%左右，这相比于显示器件占整机成本的比重几乎翻了一番。
实际上，对于面板，中国企业一直比较纠结。在目前整体面板不景气的情况下，选择自建相对来说风险性极高，源自于投资面板需要的资金量巨大、技术要求极高。其中还有更重要的一个原因是，下一代显示技术OLED将在2015年达到20%的占有率，进入普及阶段，创维现在“舍弃”自建液晶面板，正是为了直接迈向OLED面板。据了解，创维一直在潜心布局OLED产业，已建成中试线，2013年即可实现投产。
当然，对于产业链的液晶模组、原材料等创维也进行了不断的布局，已经建设了完善的全产业链体系。
不容忽视的是，电视产业本身也发生了重大变革。软件、内容产业已成为决定彩电企业胜负的决定力量，这是区别于以往电视升级换代的全新竞争领域，竞争的焦点由原来的硬件比拼转向了内容的较量。
对此，创维一方面加强与内容产业链的企业合作，比如创维与南方传媒以及优朋普乐共同拓展互联网电视业务。除此以外，创维也致力于打造自身的内容产业。创维早在2006年，就建设了自己的内容运营公司——酷开网站，这将成为创维“云电视”后台服务的重要基地，而酷开网站目前已经拥有几十万个应用软件和游戏，有望成为创维彩电差异化竞争的决定因素。
在创维看来，互联网其实有3个——手机和PAD屏为代表的移动互联网主要解决人们的碎片时间，比如乘车的时间、排队的时间，娱乐的性质相对来说占其主要的用途，是个人娱乐计算中心；而PC互联网主要解决人们的工作时间，比如文档的处理、办公、商务等占其主要的成分，是个人的工作商务计算中心；而电视，作为客厅中必备的家电，则主要是解决人们在家庭中的娱乐、休闲等需要，属于客厅互联网，这将是整个家庭共同享受的时间，也是未来发展的重要趋势。“正如现在的移动互联网爆炸性增长一样，未来10年客厅互联网应该是一个爆发性发展的时代。” 创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文在接受《商业价值》采访时表示，“必然也将有一批企业特别是大企业产生于客厅互联网。”
为此，创维在8月18日发布了全球首款“云电视”。“未来彩电行业竞争将会从市场终端产品，转变成后台服务的竞争。”杨东文表示，“创维未来也将会把重点转移到电视的后台服务竞争中来，这将是今后电视领域竞争的核心所在。”
韩英钊｜摄影
