美国巴尔的摩市在2003年遭暴雪袭击，导致巴尔的摩和俄亥俄铁路博物馆的圆顶崩塌，破坏了国内最精美的历史性铁路文物收藏，也碎了国际铁路爱好者的心。康特尼·威尔逊（Courtney Wilson）是该博物馆的主任。他是一个为员工及铁路机车车辆无私奉献的领导者，因此这次灾难让他悲痛欲绝。
两天后，威尔逊在一次会议上向多名博物馆主任发表主题演讲。他一边走到麦克风前，一边心想，他预先计划好的讲稿既不真诚又不合时宜。于是他决定即兴一番，又直接又诚实地说出了事情的经过，以及他对此的反应。他说，能够和同事聚在一起，对他起了疗愈的作用。他接着说：“虽然我也许看似很坚强，但我已经落下了无数眼泪。”
威尔逊的激情和痛苦随着他的诉说公然展现了出来。所有人——包括博物馆的职员——尽管面对着这宗正在发生的事故，但威尔逊的故事让他们得到纾解。威尔逊还记得他在灾难后参加的第一次工作会议。“我感到我必须为职员带来正面的影响，但是他们同时也看到了我的脆弱，而我也不怕将它显露出来。他们在情绪上的反应令我感到欣慰，因为这证明他们准备好采取应对行动。”
于是威尔逊说：“别管你们的工作岗位了，我们开始工作吧。”他组织了三个跨职能团队，分别负责业务与保安、管理与筹款、以及修复文物遭受的破坏。自始至终，他都在关注人们整体的情绪状况：“没有一个灾难计划能教导你如何处理一个机构的各部门和职员的情绪。人们需要感受到你的人性，也需要知道你在伤痛。但他们也需要继续知道你已经控制了局面，而他们也可以继续信任你做出的决定。”
威尔逊和他的团队已经完成了博物馆的修复和改造。他已经有数百次受邀向各种专业团体发表演讲，讨论如何应对紧急情况。我们问他，是什么让他对博物馆的危机那么热情，使得他年复一年都在说这个故事，并且分享他从灾难吸取的教训。“我不是一个铁路爱好者。”他说。“我是那种会投资在一个理念上的人。如果你相信一个理念，你就会关心。”威尔逊最大的信念就是“教书育人、保护美国的历史”，而铁路只是这个信念的一个“屏障”。
我们将威尔逊所扮演的角色称为“首席说故事者”。他不是在编造谎言或虚构故事——他是在传达真实的情绪。他描述了事情的经过，也表达了接下来将发生的事，同时将自己包括在情节里头，就像每个有效的讲故事的人一样。威尔逊表现出来的情绪，证明了他对博物馆更大目标的承诺，也启发了那些即将恢复博物馆原形的人。
我们在为新书《处理组织中的危机》（Navigating an Organizational Crisis: When Leadership Matters Most）进行研究的过程中访问了多名领导者。他们处理过的危机状况包括：俄克拉何马城爆炸案、卡特里娜飓风、9·11事件、2008年金融危机、波士顿马拉松爆炸案、还有多个地方灾难事件。我们发现，他们在事件发生时为自己和其他人寻找意义，是人们得以复原的关键因素。随着组织从“刚刚发生了什么事？”接连到“我们该怎么处理刚刚发生的事？”，一个领导者必须创造一个明了的故事，以解决人们的混乱和困惑。面对危机的领导者必须能够说故事。
这背后有很好的理由。一场危机不只需要领导者有勇气，也不只需要领导团队有一个业务连续性计划。在混乱或灾难中，一个组织能够经历的最大损失，就是意义的丧失。当生活的意义被扰乱的时候，我们就会感到不安全、失控、困惑、茫然。一旦没了意义，我们就无法相信自己能够理解事情的经过或者接下来将会发生的事。我们需要有连贯性。我们需要一个故事。
神经科学家、社会心理学家和创伤后应激障碍治疗师都同意，故事是帮助人们理解创伤性事件的重要元素。当未来不确定的时候，深受信赖的领导者生动地说故事所传达的情绪，能够把我们团结在一起，为意义创造空间，也会激起人们的希望。
因此，你要说出真相，因为你的名声和领导能力将依赖于它。你说故事的方式，要更像是你自己的故事——要扣人心弦、要合情合理、要非常个人化。不要把故事说得像是别人的新闻报导。
这样，你身为领导者所传达的信息，将会被铭记于心。
本文作者之一的哈利·赫特森博士（Harry Hutson, PhD）是一位独立顾问，从事领导者训练、领导力发展计划的设计与发行、以及写作领导力相关的文章。
本文的另一位作者玛莎·约翰逊（Martha Johnson, MBA）是美国总务管理局前署长，目前是领导策略领域的作家、演讲家及顾问。
哈利·赫特森和玛莎·约翰逊两人还合著了《处理组织中的危机》（Navigating an Organizational Crisis: When Leadership Matters Most, Praeger, 2016年）
