在欧美等发达的市场经济环境中，随着企业所有权和经营权的分离，管理层中逐步引入专家治理，由一批精通经营管理的经理人打理企业，这些经理人不是创业者，也不一定在企业拥有股份，但有着在大型公司或顾问公司、投资银行、会计师的工作经验，熟悉企业的发展规律，精通管理，具备国际视野，受雇于企业所有者帮助管理企业，逐步产生了一批职业经理人。
经理职业化的过程，也是社会分工专业化的集中体现。在民营企业中，虽然创业初期创业者将企业发展到一定规模，但随着企业规模的成长、市场竞争越来越激烈，企业管理越来越专业，需要专业人士管理企业，许多中国的民营家族企业、大型国企，都需要逐步的专业化、职业化。这也是近年来MBAEMBA教育风行的历史背景。
经理需要职业化，那老板是不是也需要提升职业化程度呢？答案是肯定的，没有相对职业化的老板，也很难产生职业化的经理。国外很多大公司，尤其是公众公司，董事长可能拥有不少公司的股票，也可能没有，但也是职业化的，更不要说是CEO。
福建的运动、休闲鞋企、服装企业在2000年-2008年间很多实现了上市、实现了规模的迅速扩展，引进了大量原来在跨国公司冶炼过的职业经理人加盟，形成了一股潮流。这些企业创始人甚至为这些行业精英让出股份与职位，希望能给企业内部管理注入新的活力，焕发新的激情，也希望精英们能用他们丰富的市场经验，逐一解决企业的弊端进一步开拓市场。
但经理职业化也可能伤害企业转型，例如创始人更多的初衷是拿来主义，希望这些精英们能一到位就给企业开出良方，让企业扭转局面步入正轨。往往是这种急迫的心情主导了企业对职业经理人的使用。
但职业经理人在得到自认为有良好发展前景的岗位后，为了在老板面前树立自己的权威，尽快拿出成绩来证明老板的眼光，在充分发挥自己的职业潜能时，也可能比较浮躁，急功近利。他们大量招来原先的部下，快速组建自己的团队，对企业的弊病进行大刀阔斧的改革。
但由于职业经理人的浮躁，没有很好处理好企业业已成型的一些习惯跟关系，在大量使用自己人的情况下，忽视了原有员工，企业老员工要么被排挤要么失去应有的岗位，他们一时无所适从，从观望发展到抱怨再到消极怠工。这样的情况让企业的改革在两股力量的交汇中很难取得预期效果。
典型案例：2012年雷士照明的“人治”之争
2012年5月25日，雷士照明在港交所发布公告称，公司董事长吴长江因个人问题辞去董事长、首席执行官以及董事会所有委员会职务，并已于5月24日生效，公司投资方赛富阎焱出任董事长一职。
2012年9月4日，雷士照明董事会决定设立临时运营委员会管理公司日常业务，该运营会由吴长江作为负责人。12月，吴长江采取“以退为进”的策略，联合德豪润达的董事长王冬雷，将手中11.81%的股权转让于德豪润达，使德豪润达的持股达到20%，成为雷士的第一大股东。
2013年6月，雷士照明发布公告称，吴长江取代戎子江成为雷士照明新执行董事。
接近吴长江的人士认为，作为创始人，吴长江在雷士照明的“老大”地位稳固，雷士照明在发展前期也确实是吴长江作为首领，靠“信”和“义”带领着一众兄弟打出了光明前景。业内人士则指出，吴长江在管理上的“人治”印证了江湖文化中的老大文化，一人独大。
广州大学广东发展研究院副院长任玉桐向网易财经表示，中国的民营企业往往过于倾向人治而忽略了法治。企业到了一定规模就要有现代化的管理，如果还是老板说了算，企业很难经营下去。
财经作家吴晓波在其《大败局》中写道，中国许多企业家的体内潜伏和滋生着一种共同的“失败基因”，“普遍缺乏对规律和秩序的尊重”，“许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重”。而吴长江崇尚“伟大的人性治理”背后正显示了其对资本市场游戏规则的无视。
阎焱曾发微博称，“中国的民营企业为什么做不大，与企业的制度化，透明化管理关系极大。雷氏这几年的发展顺风顺水，此次的经历应该是成长之痛。走出风雨后的雷氏应该是更加成熟，更具竞争力。相信吴总本人也会汲取教训，完成由草莽英雄向成熟、自律的现代企业管理人的转变。”
职业经理人与创业者股东的关系重建
1、家族企业可以引进风险投资，发挥风险投资在化解代理冲突、帮助新创公司经理职业化方面的价值。
风险投资家往往在初创公司的董事会中担任董事或观察员，对正处于专业化过程中的初创公司起到指导作用，同时为创业家提供各种增值服务，如介绍股票期权计划、雇用销售和营销副总裁、制定人力资源政策、引入非创始人担任公司总经理、帮助公司上市等等。
有趣的是，许多创业家在风险投资家的辅导下，熟悉了这一专业化过程后，有些在公司上市或退出后成为系列创业家。
2、用“显规则”替代“潜规则”。
出身草根的中国创业家可能往往推崇“潜规则”，崇拜毛泽东的草寇游击战（抗战中正面战场的重要性往往在真实的历史中被忽略）。财经专栏作家易鹏一针见血地指出：“中国企业之所以大部分做不大，那就是规则意识不强烈。总喜欢用道德、血缘关系、友情、亲情等这些非核心的要素来实现公司治理。
这些要素更多的是一种潜规则，常常会因为这种道不明，言不清的潜规则，让公司经常出现重大的变化，让一个发展得好好的公司忽然夭折。而西方发达国家中的一些优秀企业，对规则的严格遵守，让其避免了这种潜规则的影响，从而保持住了企业长期拥有核心竞争力。
参考：
孙黎 《风险投资如何改变企业》 《IT经理世界》： 2012-08-05 (345): 110-111.
http://www.managershare.com/2012/10/04/change-venture-capital/
改革启示录之吴长江：雷士照明“人治”之争 来源: 网易财经
http://money.163.com/13/1214/08/9G1U5FUL002550IB.html
（作者孙黎任教于堪萨斯城密苏里大学全球创新与创业系，新著 《复盘》由北京大学出版社出版，新浪微博：@孙黎UMKC）
