即使是世界上人口最多的国家，也无法掩盖中国人才资源短缺的现实。中国的CHRO必须要找到正确的方法来从全球范围内识别、培养并网罗人才，通过价值体系促进内部协作，赋能管理者、员工和企业共同成长。
在当前日新月异且竞争激烈的全球市场中，快速匹配重要人才与战略机遇对企业取得制胜优势至关重要。中国经济经过20年的高速成长，企业的业务发展速度超过预期，而现有的领导能力，尤其在创新领导能力方面不能满足新的战略业务发展的需求；在拓展新市场、新产品和服务的过程中，需要HR部门有效支撑员工跨区域的管理使用和调配；同时，业务运营的复杂度增加，员工技能不能适应新业务范围的宽度和深度，需要快速补充新的技术和能力。
面对这样的局面，企业人力资源负责人深受其苦，并努力寻求方法消除限制发挥人力资源效力的种种障碍。他们正在通过对人力资源战略、组织结构以及员工队伍和人力资源操作流程的全方位转变，并在信息系统等技术支持下，去适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略协同一致。
根据IBM2010年对CHRO调研结果和700多位高级人力主管提供的见解，建议企业可以在制定人力资源战略时，从转型人力资源管理机制、提升领导力、提升人力资源专业能力及重构人力资源管理体系及服务模式4个重点领域，提升人力资源的关键能力。
1、转型人力资源管理机制。
一般而言，企业规模发展到上千人甚至上万人时，企业的人力资源制度需要进行彻底转型，重新设计人力资源管理循环生命周期中的人才聘用、使用、培养、保留、激励等各环节，并将上述环节全部打通，使之成为一个有机的整体，以支持企业快速发展的业务要求和管理需要。
尤其是快速发展的中小型企业，他们之前对人力资源投入较少，急需补足基本的人力资源政策、岗位薪酬、绩效等，按照成熟公司运作的方式和机制，重新优化和设计HR制度。
调研显示，资深人力资源主管称培养未来领导者的能力对企业未来的成功影响最大，只有1/3的被调查者表示他们可以有效做到这一点。中国的情况更糟，企业善于培训领导者的比例低于全球平均水平。几年前，国内某国际化企业在多国开展运营，但高管团队的管理思维及管理能力却没有相应升级到国际化水平，成为企业全球化道路上的瓶颈。
因此，培养全球化领导作为一项重要的战略措施被企业提上议事日程。在管理团队接受了专业化的管理技能和管理能力的培训后，整体素质和能力评测大幅提升，公司也摆脱了国际化人才“捉襟见肘”的窘境。
3、提升核心人才队伍的专业能力。
很多人力资源主管认为开发员工技能非常重要，但他们在这个方面做得并不好，而这个方面与创造新的增长机遇有直接关系。在知识密集型或专业人才密集的企业，员工对自身职业发展非常关注，企业除了用薪酬激励外，还要为员工提供职业发展和能力晋升的空间。
但传统金字塔式的组织结构，让专业性人才的职业发展通路比较单一，有潜力的技术人才、研发人才如果没有升任到经理、总监等管理岗位，他们会感到职业前途渺茫，也得不到满意的薪酬待遇的提升，不久就会跳槽到其它公司。
面对人才流失的困境，企业可以采用管理和专业晋升的双通道——企业除了管理职能的“官”之外，还有技术研发的“腕”。通过族群的划分，企业的专业化人才可以在专业通道上逐级上升，薪酬、待遇也会同步提升。
4、重构人力资源管理体系及服务模式。
传统的人力资源部是将招聘、培训、薪酬、绩效等分成若干小团队来分别运作。针对多事业部、多区域或多国家的集团化公司，每个国家都有自己的法律和文化，企业应该对人力资源管理体系及服务模式进行转型，重新布局人力资源部，按服务中心、方案中心及人力资源业务伙伴的“三角形”服务模式进行队伍的重构，并通过人力资源信息系统的不断提升优化来提高运作效率。
