推荐语：中国经济在经历了十几年的高速增长后，如今进入了一个新的阶段，增速放缓、经济下行成为企业的挑战。领导者如何带领企业度过寒冬，超越环境获得发展？集教授、企业家、作家于一身的陈春花教授，分析了大量度过危机的企业，发现了六种特征。
事实上，在每一个危机的时代，都会涌现出一批成功的企业。
在我自己的研究和学习中，我始终为这些经历了数次变革，度过各种危机，保持旺盛生命力的企业充满敬意：
亨利·福特和福特汽车、
盛田昭夫与索尼、
鲁柏特·默多克与美国新闻集团、
约翰·D·洛克菲勒与美孚石油、
老托马斯·沃森与IBM、
罗伯特· 伍德拉夫与可口可乐、
稻盛和夫与日本航空、
乔布斯与苹果、
任正非与华为公司等等......
我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。
为什么这些行业背景全然不同，同时又个性迥异的企业，能够做到不受危机的影响，反而是能够战胜危机实现不同寻常的增长？
我反复不断地思考这个问题，也不断地在这些公司的成长历程中寻找答案，并与其他的原因做比较，结果发现，在危机时企业需要把握住这些显著的特征。
坚信“增长”才是最重要的
“增长”是一种理念，并以这样的理念来指导他们的行动。
增长不受环境的影响。不管宏观经济环境是处在一片繁荣之中还是衰退时期，不管公司所处环境是一个高增长，或是一个已经陷入停滞的行业，这些领导人还是领导自己的公司，通过自身的艰苦努力，取得了同行无法比拟的增长，保持增长是这群人坚定的信念。
战争使可口可乐传遍了世界
1923年罗伯特· 伍德拉夫加入可口可乐公司，并带领可口可乐经历了一段声势浩大的快速增长期，可口可乐因此成为全球性的企业。
随后不久，第二次世界大战爆发。员工开始对企业发展感到迷茫，但是罗伯特·伍德拉夫向他们承诺，“我们将确保每个士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可乐，不论他身在何处。为此，我们公司将不惜一切代价。”
反而是战争使可口可乐传遍了全世界。
面对当前越来越低迷的市场环境，很多中国企业领导人感到非常灰心，甚至连多年奋斗的疲惫感都涌现了出来。
但是我认为，中国企业的发展空间依然存在，政策面的持续向好，对市场和对顾客的认识与挖掘还有不断发展的机会。
财务必须保守
只有资金的运用是高效能的，企业才真正具有安度危机的基础。
著名经济与管理学家阿里·德赫斯总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作经验，以及在对世界上的长寿公司进行研究之后，得出了这样的结论：为积蓄财力而在财政上采取保守政策是长寿公司的特征之一。
长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。
在这个高速运转的变化时代，这一点虽然常常被认为是传统或保守的，但它却是企业持续发展的战略性因素，我们可以在经营上、技术上、产品创新上不保守，但财务上一定要保守。
现实中已经有太多具有很好基础的高成长企业去做资本对赌，导致企业陷入危局。
不用资本去冒险，就必须了解现金在其全部资产中的重要性。
持有现金则可以使企业在竞争对手无法办到的情况下，捕捉到机会或更好地应付危机；其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。
那些一直保持增长的公司都是对资金使用效率永不松懈的关注，没有这些，冒进的财务政策往往会导致灾难性的结果。
当然，只有稳健的财务和丰沛的现金流仍是不够的，因为最能创造价值的还是人。
靠员工来取得事业的成功
我非常推崇马克思的一句名言：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界”。
虽然我和马克思一样是唯物主义者，但是当危机来临的时候，我开始强调人的作用，重视人的主观努力，强调企业自身的能力，而非环境的约束。
惠普：利用低迷的经济环境，高薪挖角，重建人力资源结构
在《基业常青》里有过这么一个故事：
1946年第二次世界大战结束，已经有10年历史的惠普公司因为国防合约枯竭，营业收入锐减了50％。当时公司面临的危机，就像惠普创始人普克描述的情形那样，
“我们都在庆祝大战结束，但是同时知道我们会有很严重的问题。1946年，我们的销售额从前一年的大约150万美元降到大约只剩一半，我们很担忧，不知道能不能维持下去。”
在这种情况下，他们只能选择裁员，首先普克裁减了大约20％的员工。
但是，同时他们还采取了另一个堪称胆大妄为的行为：去战时资助的研究机构，高薪聘请杰出的科学家和工程师到惠普。这对于一个业务缩减40％公司来说，这种行动在当时看来匪夷所思。
事实上，二战结束后，不仅仅是惠普，所有靠国防合约生存的研究机构都面临非常困难的日子。
与其哀叹日子艰辛，不如正视并利用这一事实，到同样困难的机构里聘请杰出的科学家和工程师加入惠普。
正是这些优秀人才后来帮助惠普推出了许多创新和大受欢迎的新产品，让惠普之后的20年里大获成功。
在经济危机的环境中，人员的变动会直接影响公司的增长，一些无法增长的公司想到的第一个动作就是大量裁员。
但是如果能够合理地借助经济环境的调整来重建人力资源的结构，释放出员工的能量，则会取得意想不到的成绩。
有了信心，有了财务保障，这一步就有了优秀的员工。
用低价格出售品质高的产品
沃尔玛：“最大可能地向顾客提供最低价位的商品”
在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。
这是为什么呢？
原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一直把“最大可能地向顾客提供最低价位的商品”作为沃尔玛的经营宗旨。
沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢？
它不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低管理成本来实现的。
正是沃尔玛奉行这个简单而又平凡的道理，使得沃尔玛在遭遇经济危机的时候，可以获得持续的增长。
2001年美国由于互联网泡沫破灭，经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成风。
与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表，沃尔玛连锁零售集团稳步发展，独占鳌头。
自从1972年，沃尔玛的股票上市以来，他的股票价格年均增长率高达27％，沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源。
坚持贴近顾客
Bulid Net：增长的关键不是环境和市场，而是贴近顾客的能力
在美国房地产遭遇危机而出现增长停滞的时候，恰恰有个叫做Build Net房地产服务商创造出了奇迹。
在美国市场一般的建筑商需要盖精装修房子，还带家具电器，企业利润率为7%，经济不景气时利润不足4%。
Build Net对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比对；购房者一般居住15年，期间可能坏掉4万样东西；平均一辈子换3次房子。
对此Build Net找出了自己的策略，这就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润，这令其他竞争对手无法应对。
现在Build Net从房地产开发商成为房地产服务商：原有10万家竞争对手成为Build Net公司的开发商；它拥有顾客超过千万，供货商超过1万家；公司专注于服务的提供，而对房屋价格敏感的购房者并不计较换电器零部件的价格。
Build Net凭借这样的政策，一举扭转了低收益的局面。它所做的正是和顾客走在一起，满足了顾客的需求。
如果这样看来，企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是找准顾客并为顾客贡献价值。只要企业的顾客还在，即使没有了厂房，没有了设备，但企业还是可以有生存下去的希望。
这既适用于制造型公司也适用于服务型公司，抑或是技术型公司；也无论是快速增长的行业，还是停滞衰退的行业，这些都不重要，重要的是公司要知道所面对的顾客是谁，如何为其创造价值？
所以问题的关键不是环境和市场，而是贴近顾客的能力。
换句话说：只要能够提升对于顾客价值的认识，符合顾客期望就可以超越环境。
以创新超越危机
危机和压力相对于一些企业来说，所带来的反而是创造力的迸发，正是因为创造性的解决问题，才使这样的企业拥有了全新的市场地位。
很简单的事实是，危机来临的时候，人们会发现“市场这张大饼”的增长的确在变慢，但是同样的情况是分饼的企业也在减少，这是否意味着你有机会拥有更多的市场份额呢？
在我回顾近百年危机的历程中，都会发现有的企业是在危机中获得新的市场格局的，而他们能够获得这样的地位的方法就是创新。
底特律“ 三巨头”：在危机中获得新的市场格局
例如汽车行业。二战前，世界经济危机重创北美汽车业，大批中小厂倒闭。
通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司伺机推出一批以V8发动机为主的流线型设计产品，受到市场欢迎，遂成为底特律“三巨头”，雄霸世界车市半个世纪。
正是创新让这三家企业在经济危机中获得全新的市场机会。
结语：经营的意志力
帮助企业度过危机的是领导力的基础。
拥有在任何环境下都坚持增长的理念，以及拥有实现和顾客在一起的运营能力的领导者，便可以让企业在经济危机的环境中，超越环境获得发展。
相反，如果因为环境的变化而出现企业停滞甚至消失的结局，大部分的原因也可以归结到领导者身上。
所以，树立信心，稳健财务，带领员工，为顾客提供期望的优质低价产品，让企业安然度过经济危机，是领导者的职责。
今天，对于那些渴望度过寒冬，并有所作为的人来说，我的方案不会一蹴而就，也不主张病急乱投医。
我认为上述这些特征中国企业并不难以实现，但是它需要一段时间的努力，期间领导者要承担起改变自己的责任，而一旦坚持下去度过危机，在企业环境转好时，企业的发展将走入快车道。
