自从上世纪60年代早期，战略的方法引入商业世界以来，实现差异化成为决胜的首要任务。客户选择能带给他们独一无二的价值的公司。如果一家公司能显示出它和别家公司的不同，而这种不同能带给客户价值，那么它就将获得主要的竞争优势。
作为业务战略者，我们看到无数关于如何取得差异化的著作。我们也看到许多高管们试着将各种建议记在心头。但是我们更看到，在全球主流公司中，还是缺乏真正的差异性——以及因此而被挥霍的业务良机。
问题首先是许多商务人士并不真正理解“差异”。对他们来说，差异的载体是单个产品，服务或品牌。毕竟，这是客户能看到的东西，也能和竞争者提供的进行对比。
差异化需要持续性；它不应该随个体而成长和消亡。因此差异化的核心是公司的能力，一种能不断持续发展和促进与众不同的产品，服务和品牌经验的能力。结果不是让公司四分五裂，而是把所有你做的事情用来支持你的产品和应用场景。在真正的差异化经营公司，与众不同超越了单个产品的范畴。以苹果公司为例，你买的不单单是手机或电脑，而是一系列无缝连接的在线服务和帮助你解决问题的天使吧。在宜家，你买的不只是靠垫和橱柜，而是一种决定，组装和交付的方法。
差异化经营的挑战在于将你的公司作为整体进行区别，而不是把你的未来押注在一两个孤立的产品上。这要求你能建立起与众不同的能力，一种很少有别的公司能做到的能力，将事情做到极致的学习能力。
和过去战略相比，现在的战略也有差异。回到上世纪80年代，公司能够在规模上做到差异，成为行业最大规模的公司，获得在成本，后台服务，交付和市场方面的效率。但是从本世纪初开始，很大程度上由于全球化，管制撤销和数字技术的兴起，规模效应正在衰退。小企业获取客户和认可（通过资本运作）正变得越来越容易。大公司发现它们正在和一大群对手作战，并且这群对手日益全球化。
产品和服务差异化曾经是一个选项，但是随着竞争的加剧，这种差异化本身已经无法取得成功。如果公司只有一个与众不同的产品，那么它只是“昙花一现的遗迹”；当产品不再受欢迎时，或者中间出了些差错，那么整个企业就垮掉了。
比如，想一想很多信用卡是如何推向市场的。因为本质上它们都提供同样的服务——无抵押贷款——它们必须找出差异的不同形式。这通常意味着和别的业务的联合：和常旅客的飞行里程结合的航线卡，保险公司补贴的延长担保卡，或是提供额外折扣的零售卡。这也是美国运通公司曾经的“昙花一现”：它们和美国CostCo零售连锁签订了几年的排他性合同，不允许在其门店使用其它信用卡。但是在2015年，CostCo转向和Citigroup的Visa合作。Discover在2004年遭遇到同样的挫折，当时沃尔玛将信用卡业务合作关系转移到MasterCard。
而且，当你对产品做差异化时，你有不连贯的风险，因为不同的产品需要不同的能力，这可能会把公司拖入不同的方向。比如，Iams宠物食品曾经是市场上首选的品牌；它的产品卖给那些有健康意识的宠物的主人们，并且只在专门的宠物店售卖。当宝洁在1999年以23亿美元对其进行收购时，很多人都认为这是一宗好交易，除了已有的高估值品牌，比如佳洁士，汰渍，象牙香皂等，宝洁公司又添一个不同的高端品牌。但是事情不像人们想象的那样。在接下去的几十年间，宠物食品市场出现了整合的竞争态势。宝洁公司在个人护理和洗衣产品的发展和定位是无与伦比的，但是在宠物食品行业忽然出现的竞争面前，它没有能力维持Iams的独特性。2014年，宝洁将Iams和附属品牌（Eukanuba和Natura)出售给了Mars，后者有另一个独特的宠物食品品牌（和Whiskas相似）之后才有了必要的能力。
最有效的公司并不依靠独特的产品，服务或品牌来差异化运营，相反地，它们关注如何创建一个与众不同的企业，能源源不断地产出产品，服务和品牌，每一个都引人入胜。
在我们编写的《起作用的战略》一书中，我们清晰描述了这些能力的样子，如何构建蓝图并实现战略，并将这些能力复制形成规模。我们推荐从高层的承诺开始做起，并将其扩展到整个企业中去。我们的推荐包括：
对标杆持有怀疑态度。不要被不适合公司的实践所拖累，即便这些实践是行业通用的。
成为优秀的能力创新者，设计并发展自己的实践。这能够给你别人无法匹敌的高超技艺。
收购公司时，寻找“强化交易”：能够填补你自己能力空白的前景；并注意后整合。
和你的团队一起设计能力来降低组织壁垒。
将默认的知识显性化，把你在构建知识行动中的东西整理归纳，但是也要保持思考，改善和重新整理归纳。
别人无法轻易模仿你与众不同的能力。这些能力存在于公司做的每件事情之中。只要你开始发展这些能力，它们就会让你受益，当你把这些能力用在产品和服务上时，它们也需要时间来沉淀和积蓄力量。其它形式的价值创造都是短命的。这是我们所知的唯一能保证持续成功的途径，随着时间推移，企业所做的一切对策略产生的影响都会凸显。
本文作者Paul Leinwand 是Strategy&, PwC战略咨询业务部能力驱动战略和成长的全球管理总监。他是PwC美国的首席咨询师。 他也是《有用的战略: 制胜公司如何缩小战略落地的差距》等几本书的合著者。
另一作者Cesare Mainardi 是 Booz & Company and Strategy&公司的前任CEO。他也是《有用的战略: 制胜公司如何缩小战略落地的差距》等几本书的合著者。
