两个人一起去吃饭，一个是富人，一个是穷人，实行AA制。他们会点什么样的菜，是贵些的还是便宜些的呢？
这是一个群体决策的例子。对于一件需要决策的事项，如果参与决策的人有高度同质性，那么群体决策就相当于个人决策。但现实中，群体决策的挑战就在于参与决策的个体常常是异质的，因此决策过程中会产生群体动力学问题——参与者之间存在的相互影响作用关系，决定了决策的过程与结果，这也是群体决策的本质。
在穷人和富人共同点菜的这个决策活动中，情景不同，两个人之间相互的动力学过程也就不同。先考虑两种情景下的决策。
第一种情景：两人并不了解对方的财富状况，都认为对方与自己是同阶层的。富人可能会主张点自己喜欢的、比较贵的菜，而穷人的心情就比较复杂了。他至少有两种可能的选择：第一，赞同富人的观点，点贵一些的、也许自己并不喜欢的菜；第二，点便宜些的菜，并声称自己喜欢这些菜。如果穷人选择第一种方案，两人会取得一致的决策；选择第二种则会有分歧。
因此，在信息不对称的情况下，群体取得一致决策的背后，每个人的出发点可能是迥异的；而如果群体不能取得一致决策，也未必是表面上个人所言的原因，也许还有背后深意。
第二种情景：如果两人了解对方的经济状况，决策过程则又不同。穷人在点菜时，可能会主张选择价钱在承受能力范围的。富人的心情可能会复杂一些，他的意见更多取决于自己的心理状态——有同理心时，会顾及朋友的脸面而表示顺从；如果有报复心，就会故意为难对方；如果以自我为中心，就会我行我素。
因此，在信息对称的情况下，群体决策的结果很大程度上取决于群体成员的心理状态、利益权衡、价值判断和信念追求。
如果三人或更多的人一起去吃饭，点菜时情况又如何呢？这就要考虑，目的是仅仅为了吃饱，还是一种交际？每个人在群体中的影响力如何？这个群体的文化是专制的还是民主的……情况则更为复杂。
在群体决策过程中，参与决策成员之间的利益关系、权力关系、影响地位、群体文化等因素都会影响最终决策。
客观决策？你想太多了
对参与决策的所有人来说，目标是清晰的还是模糊的？是单一的还是多重的？是集体的还是少数人的？是长期的还是短期的？是决定群体生死存亡的还是锦上添花的？是紧急的还是可有可无的？方案是单一的还是多重的？是内部提出的还是外部建议的？是上级提出的还是下级建议的？
不同的人会给出不同的答案，目标和方案也会不同，有时甚至会相互对立。在方案的选择上，有三个重要因素的作用不容忽视：方案的合理性、选择的群体动力学机制、决策的伦理道德性。
判断方案合理性的影响因素
价值观 体现为许多反映个人偏好的相对判断。比如，企业在决定产品设计的时候，是优先考虑企业的社会职责还是利润率，从而决定产品设计的理念是“内部成本外部化”，还是“外部成本内部化”。
哲学观 持有“外生”观点的决策者很少考虑决策结果反过来给自己带来的后果，就会一意孤行；而持有“内生”观点的决策者常常思考“决策后的决策”。
决策者的知识范围 根据不同的知识，会得出不同的结论。比如对于企业多元化发展，市场风险防范理论以为这是“东方不亮西方亮”，有助于分散单一产品的市场风险，而资源能力理论则认为这会加剧企业能力的短板制约作用，导致企业渐进失败。
决策者掌握的信息量 掌握全局信息的人，决策时会考虑更多的因素。比如一个部门评优，上级部门的领导会从部门绩效、激励员工、利益平衡等角度考虑，将获奖员工看做一个角色；而该部门经理则会侧重从个人岗位工作完成情况来考虑，将员工看做岗位职责的承担者。
决策者使用的理论框架、方法工具 20世纪60年代到90年代之间，管理者决策时看重对数据资料进行严谨的分析；2000年以后，新兴商业模式大行其道，管理者开始偏重决策的结果是否具有更多的商业回报；金融危机带来全球经济变革后，管理者们更多地从全球挑战、商业伦理的视角来看待决策问题。
外部环境 对政治、经济、科学技术和社会状况（简称PEST）及其变化趋势，人们各有领悟，具有不同的敏感性，在群体决策中所持的观点也就不同。
群体动力学机制
决策群体的人员构成及相互关系，往往决定着决策的结论与过程。比如，对于容易产生“羊群效应”的群体，领头羊的意见会成为主导意见；对于容易产生“马太效应“的群体，最先提出的意见和少数权威者的意见常常被强化。
此外，群体成员之间的利益关系，以及是属于单一对策关系还是重复对策关系，都会影响他们的意见。比如，处于有利地位的决策者很少顾及地位低下者的感受，反过来，地位低下者考虑到自己以后要经常求助于前者，会违心地迎合前者的意见。
决策时间的紧迫程度也会迫使群体采用不同的决策程序。面临重大而紧迫的决策，集权式决策可能更合适；反之则可以通过多次沟通、不断反馈的民主式决策。
参与决策者的知识背景、不同特点人员的构成等，也会影响决策的效率和结果。
道德伦理问题
决策的结果不仅影响参与者，也会波及其他利益相关者，因此任何决策都存在道德伦理问题—利益向哪些人倾斜？如何维护弱者的利益？
因此，在进行方案评价时，采用什么样的指标体系、不同指标的权重如何设置、指标评估的测度标准制定、损益综合评判的计算办法等，都体现着决策者主张的意图。客观决策是不存在的，所有的决策都是相对价值分析与判断的结果。
群体决策的“自成功”与“自失败”
决策的结果是给出一个暂时的结论，而决策的效果是群体及其追随者长期行为的后果，结果为效果服务。换言之，决策的结果未必会成为现实，也未必是决策者的真实意图，而可能是一种政治技巧或策略，是驱动群体行为的动因。
至于决策的结果能否成为现实，还取决于参与决策的人采取何种行为或措施，但决策的结果会影响与“被决策事情”相关人员的行为。决策过程与决策效果之间的自反馈作用关系，决定了群体决策的“自成功”与“自失败”特征。
对于成员异质性较高的群体来说，决策的结果可能不是群体共同的结果，而存在比较极端的分歧：有人希望决策方案能够实现目标，有人则不希望。如果决策方案对大家有利，群体就会采取所需要的一切行动使方案实现。这时来看，当初的决策就是成功的，但这种成功隐藏的前提是：大家都希望决策的结果能够实现，并为此采取了各种各样的手段和措施。因此，这时的决策其实是自成功的。
决策的自失败，则是由于决策的结果不是大家所希望实现的，人们就会采取各种各样的措施来避免。而如果决策的结果对部分人有利而对另外一部分人不利，群体最后行为的结果就具有不确定性。
所以，在现实生活中，实际得到的结果往往与当初决策有所不同，扣除其他因素变化的影响，一个重要原因就是群体成员之间的相互作用关系，从而使得群体决策具有“自成功”与“自失败”——与其说是群体决策的结果，倒不如说是群体相互对策的结果，也即有所谓的“未来指导现在，现在改变未来”。
