Managershare：从本质上讲，谦虚的人不会拿自己同别人比较，因为比较可能导致过分自信或自卑。相反，他们相信自己的实力并且明白自己的弱点，而这能够助其客观地看待自我。
成功的CEO通常有很多品质。但谦虚很少榜上有名。
这并不是因为谦虚的老板不成功。相反，这是因为人们很少把谦虚视为领导者身上可取的品质。
谦虚的人不够坚决且缺乏鼓励他人的信心和能力。这种看法司空见惯。更甚者，有人把谦虚和软弱等同起来。
但在商界，现实的情况是，许多公司主管相同成功的同时也非常谦虚。
这些CEO往往在幕后低调地工作。 因此，他们及其领导的公司得到曝光、报道和普遍关注的机会远不及那些声势浩大、自以为是的竞争对手。
2008年金融危机发生后，人们才认清那些拿着巨额薪酬且自卖自夸的CEO造成了多么大的破坏。
约翰·塞恩（John Thain）就是一个很有名的例子。在金融危机的高峰时期，他花了100多万美元重新设计他的美林办公室。
时任雷曼兄弟总裁的理查德·福尔德（Richard Fuld）和美国最大房贷公司全国金融集团的首席执行官安吉罗·莫兹罗（Angelo Mozilo）成了高管薪酬过高的代名词。
在其2001年发表的专著《从优秀到卓越》中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）描述了谦虚如何使领导者更加出色地工作。然而，目前仍缺乏有力的实证研究支持这一观点。虽然金融危机给人们带来沉痛的教训，证据缺乏依旧如故。
为了填补这一空白，同时为了驳斥那种认为有影响力的领导者必须强势和专制的看法，我们进行了针对性研究。自2010年此研究开始以来，我们访问了中国63个私营企业的CEO并调查了同他们一道工作的328名高层管理人员和645名中层管理人员。
该研究涉及众多行业（41%为制造业，59%为服务业或贸易行业），所涉企业的员工规模从不到100名到12000名以上不等。
聚焦中国
在此，我们要回答的第一个问题是，为什么要选择中国？
首先，中国便于我们接触大量企业和管理人员。
在文化方面，中国现在处于一个有趣的阶段：国外的价值观正在深深地挑战根深蒂固的传统。
中国文化需要领导者具有多种素质。有时，这些素质是自相矛盾的。首先，人们希望领导者能够对下属行使绝对权力。其次，儒家和道家教育领导者要谦虚。
最后，中国CEO们的工作足迹通常遍及外企、国企或本地私企等多种类型的企业，而不同类型的企业需要不同的领导方式。因此，我们预计可以看到CEO的谦虚存在相当大的差异。
我们选择了覆盖上海以及浙江和江苏部分地区的长江三角洲经济区的中小私企，而不是国企，因为国企中众多的治理层级会使CEO做出的决策产生的影响变得模糊不清。
该地区的中小企业面临相对复杂的经营环境。经济的迅速发展意味着，这些公司通常扩展速度很快，从而造成很多CEO自我膨胀。
然而，尽管政府为经济注入了大量资金，但是对中小企业的控制和对国有企业的偏袒也不断增加。这向中小企业的领导素质提供出了更高的要求。
我们调查的企业的平均生存年限至少达14年。该时间段足以判断企业的可持续性和评估其领导者的素质。很多企业是由它们的CEO创建的。
谦虚的CEO的素质
当我们采访这些CEO以了解他们如何看待自己及其管理经验和理念时，他们所处的环境向我们提供了宝贵的线索。
悬挂学位证书的豪华办公室、与名人的合影和展示的奖项，彰显自我。
相反，一位成功经营超市连锁店的老板的办公室看起来更像储藏室，里面布满了纸箱。
这并不是说办公室狭小凌乱的CEO更加谦虚或更加有效。但在此项研究中，办公室的状态表明该CEO对炫耀权力或权威无动于衷。
对高层和中层管理人员的调查有多种用途。这些调查用以确认或反驳CEO的自我评价或我们的印象，并证明谦虚的CEO产生的涓滴效应。
总体而言，谦虚的CEO认同有些事要高于自我。
从本质上讲，谦虚的人不会拿自己同别人比较，因为比较可能导致过分自信或自卑。相反，他们相信自己的实力并且明白自己的弱点，而这能够助其客观地看待自我。
与此同时，他们欣赏他人的实力和贡献，并且虚心接受反馈和改进意见。
比如，一位受访的CEO说道，自己的工作是“快乐的学习经历，还有报酬。”
谦虚的老板更加乐于学习，也更加乐于授教。
那位超市的CEO有一个年轻的团队，对其相当依赖，每天都等着他下命令。
为了增强团队的独立性，该CEO减少了自己呆在办公室的时间，迫使他的管理人员做决策。
关键的是，高于私心的共同使命成为推动谦虚的领导者前进的动力。
他们往往淡泊物质享受，具有服务社会的广阔视野，而这点常常催人奋进。
此类CEO在全球有个知名的例子。那就是健康食品超市的CEO约翰·麦基（John Mackey）。健康食品超市是美国一家食品连锁店，曾领导有机食品运动并为人道地对待动物制定标准。
在我们的研究过程中，有位CEO说：“促使我创业的动力是，我认为人必须要努力工作，回报社会。”
授权的步骤
我们的研究并非试图证明CEO的谦虚和该公司取得的财务成功大小之间存在什么关系。相反，我们的研究旨在揭示谦虚的“黑匣子”并调查谦虚的CEO如何使用授权来管理其高层和中层经理人。
尽管授权已经成了流行语，但实现授权却并非易事。
向员工授权需要各级管理人员统一对公司的使命、价值观和目的的认识。如若不然，授权可能会成为仓促之举，从而造成缺乏协调、重复努力和灾难性后果。
我们的研究表明，谦虚的CEO采用不同的方式为员工授权，提供平台，使员工人尽其才。这与实施微观管理的领导者大相径庭。
在他们的这种领导方式之下，高层管理团队变得乐于合作、分享信息、共同决策并为公司集体创建共同的愿景。
同时，中层管理人员有了更大的自主权和团队合作意识，成为忠于职守和卓有成效的管理力量。
无国界的世界
过去的评论认为，领导力需要领导者个人对影响力有强烈的欲望。但这种观点忽视了其对立面，即：领导力亦取决于下属是否接受领导者的影响力。
有研究表明，果敢领导者若缺乏对他人真正的关心会破坏其对下属的影响力。我们的研究结果与该结论一致。
与此同时，CEO的谦虚产生的积极影响引发了对有效的领导者应具备何种素质进行的全新思考。
当今的商业环境动荡不安，复杂多变，且国界不断消失，取得成功离不开团队合作和互相依靠。在这样的环境中，谦虚的CEO可能会比那些认为自己无所不知的CEO表现得更好。
尽管我们的研究对象是中国的CEO，但是并没有理由表明我们的研究结果不适用于其它国家和地区，因为不管身处何地，谦虚的领导者应产生相同的授权效果。
话虽如此，如果在不崇尚谦虚的美国等西方国家中对领导者开展类似的实证研究的话，谦虚可能会产生更多有趣的结果。
我们还需要了解谦虚的CEO是否能够为公司带来卓越的绩效。尽管他们的员工更加兢兢业业、忠于职守且业绩突触，但是个人层面的结果并不能保证公司的表现。
目标定位和战略实施是决定公司成败的重要因素。了解谦虚的CEO是否以不同于自大的CEO的方式进行目标定位和战略实施将非常有价值。
完整的研究论文《谦虚的CEO如何为高层和中层管理人员授权？》由亚利桑那州立大学的Anne S. Tsui、Angelo J. Kinicki和David A. Waldman；乔治华盛顿大学的Zhixing Xiao和中国人民大学的Lynda Jiwen共同发表。本论文发表于《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）。
