两个部门一起做一件事，常常吵架；业绩好、能力强的部门经常会被其他同事排挤；部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管……沟通不佳的企业，总是山头林立，而究其原因，无不是在跨部门沟通上有所欠缺。
不能顺畅的横向跨部门沟通，工作起来必定磕磕绊绊，束手束脚，尤其对于以"人"为工作对象的HR来说，如果不具备有效的跨部门沟通能力，那我们的工作，就注定会失败。
在企业的管理过程中，常常会发现很多优秀人才在起工作时，他们的出发点都是好的，心都用在企业的发展上，都是为企业的利益着想。可是负责人与负责人之间常常为了一点小事情而争得不可开交。究其原因，无不外乎一点，那就是部门利益的最大化。从他们部门的角度出发，其工作方式、思维完全正确，没有一点坏心思。
那么，问题就来了。部门利益最大化，站在部门的角度是对的，但是站在企业的高度看问题呢?结果也许就完全相反。
在部门与部门之间的沟通问题，最主要障碍来源于部门负责人强调其 ：部门利益最大化，而忽略了企业平衡，企业只有内部平衡才会企业利益最大化。如何有效的避免这种“部门利益最大化”的障碍墙，那就是要求部门负责人有“拔高一层看问题”的格局观与高度。
为什么咱们HR工作很辛苦，在很多时候却得不到平行部门的认同与支持，其实很多原因是HR太局限于自己的HR领域，过份的强调HR专业与法律而忽略了企业在发展过程中的问题与困难。
作为HR最主要的工作就是跨部门的沟通与协作，当自己不将自己框在HR的领域而是更多的关注企业的整体时，无论是在沟通还是在协作方面，想必更能得到他人的支持与配合。
例如：新员工入职培训，按一般公司HR制度的规定，入职一定要进行岗前培训，做好了岗前培养才能上岗。可是用人部门在急需用人之际，却容不得你来培训，总是要求先上岗再培训。矛盾就产生了，入职前做培训有错吗？没错！不仅没有错而且还有制度为依据，不是有管理大师说“有制度不执行比没有制度更可怕”吗，那咱们执行制度有什么错呢？
原则上真的没有错，但如果你站在用人部门来看呢？他们急需要人手(这里先不说是人才)，你这两天的入职培训，对于他们来说可是时间不等人啊。如果HR拔高一层看问题，这个问题又应如何解决呢？入职培训是否可以分开进行？
第一步，将部分入职必需学习的内容放在员工入职前，是否可以？员工第一轮面试OK后，就将公司必需的相关制度发给对方，让对方先了解，在复试的过程中就进行简单的考核。如果你说你们追求高效只安排一次面试，初试与复试一次过。那在通知面试时，可不可将必要的制度作为企业文化让对方了解。这样是不是还可以让对方提前了解并决定是否能接受公司的制度文化呢？
第二步，在做好了第一步之后，是否可以在入职后加强不定的关怀，这个关怀可以侧重让新员工了解公司必要的制度想必你这样做了部门负责人也能体现到你的细心与技巧吧。
第三步，在试用斯的前一个月内也与用人部门负责人加强沟通，了解此新员工是否可用。如果不可用，则无需进行专业的企业文化培训；如可用，想必此时用人部门也能有同意让他的新员工参加HR部门组织的新员工入职培训。
这样不仅让HR与用人部门达到了彼此都要想的结果，更让HR的工作在部门中得到更多的认同与支持。拔高一层看问题，拔高的不仅是工作效率，更是思维与格局。
