推荐语：顺丰上市敲钟时，王卫豪掷十余亿元给顺丰员工发了红包，感谢员工的辛勤付出。公司的发展离不开员工的付出。如何管理好数量如此庞大的员工？对于王卫来说，秘诀就是“走心”。
有人问王卫，你是如何管理几十万人的公司的？王卫说，自己没有特别独到之处，只是将管理回归到人性的本质上来。
仅2013年一年，顺丰速运的员工数量增长了五六万，从年初的16万人激增到21.5万人。要在全国范围内管理如此多的员工，除了流程化、制度化的“外功”之外，王卫还有着自己的四道“心法”。
管人，先用“心”
王卫认为：比心法本身更重要的是让它真正落地。
心法是什么？王卫用武侠小说里常有的情节做了诠释——只练外功而不练心法的人，往往很容易“走火入魔”。在顺丰，他用四道心法对待员工。
爱心
王卫强调，爱心的前提是真心。以家人似的感情关心、关爱身边的员工和同事，这尤为重要。作为领导者，一旦有了爱心，就会设身处地为员工着想：他们辛不辛苦、工资够不够、是否需要加薪和福利、是否需要晋升——这些都是领导者应该考虑的问题。
舍心
很多老板也许会想：“凭什么呢？为什么要跟我分钱？他又不是我的孩子。”王卫自问：人们可以对自己的孩子“舍得”，为什么不能对员工“舍得”？如果领导者对员工的爱心是虚伪的，那么面对很多可以给予、慰劳员工的机会，他们也不会与其分享。领导者只有具备了真正的爱心，才会有对员工的舍心。
狠心
王卫认为，管理员工并不是“有福同享”这么简单。好比父母对于子女的期待，领导者也会让员工接受历练，其中过程可能尤为辛苦。这样的狠心并非出于痛恨，而是爱心与舍心的结果。
恒心
在王卫看来，只有坚持围绕着这些工具，一层层真正地执行，才有机会将管理做好。这四道心法缺一不可，环环相扣。如同练级一般，要将前面的心法练好，方能完成后面的程序。“本来下定决心练《葵花宝典》，结果却半途而废，那一下子什么都没有了。”
王卫说，“恒心作为最后的心法，让你保证整个过程的连贯性，这样才会成功。”他强调，比心法本身更重要的是让它真正落地。
生命的本质是修行
员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。
在王卫看来，人从出生开始可以控制的东西很少。是男是女、何地出生、身高长相、家庭背景均由不得人来决定，运气的好坏更无从掌握。对他而言，人生只有一样东西可以控制，那就是态度。
“积极与消极态度之间有着很大差距，”王卫还拿跑车与道路做了比喻：如果将人比喻成一辆跑车的话，好的出身可能意味着前方有一条通畅的高速公路，然而，如果不加油，这辆车永远只能停止在路上。
态度也有正念与邪念之分。“在高速公路上以积极的态度加满油去开，这就是一种正念；邪念好比是喜欢逆行、在高速公路上飙车的做法。”
王卫十分相信“因果论”，他认同“好人有好报”的说法，他更坚信，因为有着正向的态度，顺丰才可以做到现在这个规模。他在管理企业、甚至自己人生中一直努力保持着平常心。
“当你看得越远，你对很多日常的事情就会变得更不在意，它们有那么重要吗？”他说，“当你有了平常心，你就可以做很多事。”换位思考就是其中的一种。王卫想，把员工当作上辈子的家人，真心关爱他们，以后也会获得回报。
如何管好21万人？王卫觉得这并不难。顺丰采用的是回归到人性上的管理方法。
“人性需要什么，你就给员工什么。”
他解释道，“员工需要公平，你给他公平。他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。”然而王卫也强调，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。
用刻板的机制管理员工，王卫并不是百分之百的赞同。他觉得自己平时舍得下，也有一股狠劲儿。
“我们的员工很多来自基层，能吃苦耐劳，他们为什么跟着我走？”他说，“我给他1万块的工资，偷个手机才两三千块钱，为什么要偷？”增加可能出现的偷窃成本，是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件，王卫也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。
“人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。”王卫说，“你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。”
王卫表示，不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会存在问题。“员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。”
他的观念里，外功、心法和信仰一脉相承、尤为重要。有了心法，可以为员工一舍再舍，把公司利润一降再降。这些都是顺丰打造稳定团队、保证服务质量的前提。
王卫坦言，在管理企业上，自己并没有任何条条框框。一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上。“不把自己往别人的方法里套”，可能是他独树一帜之处。
在他看来，生命的本质是一种修行，而修行中最大的敌人恰恰是自己。“人是过不了自己的心魔的，”他这样认为：“任何一个竞争对手，都是你修行、修炼提升的对象。”
