随着人才竞争趋势的日渐加剧，越来越多的公司将目光转向了内部招聘。不可否认，内部招聘相较于外部招聘而言，能够有效降低招聘风险，提升成功率，节约招聘成本，同时又能很好的传达企业文化，鼓舞士气，成为对员工重要的激励要素之一。
但我们先冷静一下，看看下面的案例：
“假如你的公司准备从两名最终候选人中选一名升职高位，一位是在公司工作多年的内部人员，另一位是外部人员。只有这些信息，你认为选谁最保险？如果我告诉你公司赢利状况很好，你会如何选择？如果公司最近的业绩低于平均水平，你会重新选择吗？”
这里例子源于哈佛商学院一项具有里程碑意义的研究。（引自《合伙人：如何发掘高潜力人才》，费洛迪著，中信出版社）
我相信有大部分的同仁看到这一案例时，“想当然”会得出结论：当然选择工作多年的内部人员，尤其是盈利状况良好时，内部晋升无疑是最佳选择。但有时“想当然”并不能产生预期的结果，因为内部招聘隐藏着若干“陷阱”，稍不留意，就会失败。
一、防止出现“熟悉的定式”
“熟悉的定式”借用了费洛迪在书中强调的“熟悉的魔鬼”误区。意即，在内部招聘时，我们往往会根据对候选人的“熟悉程度和认知定式”来做出招聘决策。
比如，这个候选人过往在内部有亮眼的成绩，为人风趣，具有很强的亲和力，此时我们会“想当然”的认为他是招聘岗位的合适人选，而那些更为重要的标准、潜力、甚至与外部候选人的比较等都会被这种“定式”抛到九霄云外。
我们在平常会很自然的对“以往的绩效不等同于未来的潜力”这一结论达成共识，但在面对内部候选人时，你会不会再次想起这个结论？这些心理上和人性上的误区，也许我们在做出内部招聘决定时都未加详细考虑。
如何才能防止出现这类问题？
必须在内部招聘时保持更为谨慎的态度，详细列明招聘岗位的“标准和能力要求”，组织更为严格的评估过程，利用更加多样的测评手段，摒弃对候选人以往光环的信任，从未来出发去仔细思量“匹配度”。
在有可能的情况下，不要抱有“内部招聘”和“外部招聘”优劣势的偏见，将“内部候选人”放到“外部候选人”的位置上，慎重的对待他们的表现，将招聘决策的错误率降到最低。
二、招聘的是岗位，平衡的是“人”
竞聘是“内部招聘”常见的一种形式，从理论上来说，通过“竞争”和“赛马”机制，有利于为人才脱颖而出创造良好环境，提供公平舞台。此种方式，应该有百利而无一害，因此很多时候，“竞聘”成了HR部门工作总结中的常客，在开展“内部招聘”时被频频使用。
不可否认的是，“竞聘”确实是“相马赛马”的良好机制，也是帮助组织挖掘内部潜力人才的有效手段。但有时，我们思考问题过于简单，粗线条的将关注点聚焦在“竞聘”的流程和表格设计上，忽略了“人性”的因素，导致的结果往往是1个人才出来了，N个人才消失了，团队的绩效氛围不升反降，而我们面对结果，往往也茫然不知所措。
究其原因，还是人才发展的通道狭隘，同时在内部招聘时缺少对“平衡”的理解。“平衡”是中国传统文化的精髓，虽然其中糟粕不少，但保证组织平衡，不可伤敌一千自损八百的本质观念还是与组织目标有所契合。因此，在组织“竞聘”时，我们不仅要考虑如何让最优秀的人才冒出来，更不能把这个过程变为打击积极性，甚至鼓励“次优秀”人才离职的原因。
如何才能防止出现这类问题？
我个人认为要事先做好情况摸底，这要求人力资源部门对公司人力状况十分了解，能够提前预判该岗位的“竞争者”，并提前做好工作预案。尤其对“落选者”，要及时请高层领导“跟进辅导”，让其认识到“落选”并非对个人能力的质疑，而仅仅是“匹配度”不够的问题，并帮助他找到更为适合的职业发展道路。
从另一方面来说，就需要拓宽公司的人才发展平台，让人才都有发挥的机会和空间。在文化上，要引导员工多经营“能力”，少关注“岗位”；在机制上，要调整薪酬体系和激励方式；在组织上，要关注领导力建设，增加组织敏捷性；在愿景上，要提出激动人心的远大理想。只有人人在公司内部找到愿意付出的舞台，此时“竞聘”才能产生其真正的威力。
三、别用“旧方法解决新问题”
这是一个“内部招聘”老问题。因为内部选拔的人才受公司文化的浸淫，在工作习惯、工作思路和工作方法上往往会有思维定式，因此经常性会产生“用旧方法解决新问题”。个人认为，这在公司发展良好，经营业绩优良时并无不可当，但公司在业绩受挫，进入未知市场，或拓展发展领域时，此种问题有时就会拖累组织转型。
如何才能防止出现这类问题？
首先，还是要对内部招聘的岗位有一张清晰，明确的“标准清单”，仔细审视内部候选人是否满足“清单”上列明的能力。在组织转型的关键过程中，要将“拥抱变化”作为发展的“关键能力”之一，不要放弃对那些特立独行，思维跳跃，甚至有些异想天开员工的关注。
其次，要及时调整领导力建设。如何开展领导力发展，个人认为不要过分关注模型和漂亮的词汇，“干起来”应该是非常重要的标准。将公司的高潜队伍放到最为艰苦的环境中让他们亲身去实践解决那些最为复杂的问题，并在此过程中加强组织对他们的支持和辅导。我相信，撇开测评层面的数字，亲身的经历对于个人的成长具有决定性的作用。
最后，在组织内部创造“惊喜”。在GE中实践的“逆向导师制”就是一个典型的例子。GE让高管们定期提出自己想学习的新知识和新领域，请年轻员工作为导师进行沟通和交流。通过不断创造“惊喜”，在组织中营造开放、创新、变化的企业文化，并利用组织架构的调整，使得内部招聘的员工热爱学习，紧跟形势，能够持续不断的解决发展中的瓶颈问题。
“内部招聘”仍然是组织在人才选拔时的首选，但无论何种管理手段，必定有其两面性，如何放大正向作用，降低负面效果，是考验管理者管理智慧和工作技巧的挑战。我相信，只要善于学习，勤于思考，勇于实践，每个人都能发现事物不同寻常的精彩一面。
