我时常反思：一个普通的人追随你，3-5年他离开你时是更糟糕还是更高效？如果追随我的伙伴，5年之后离开，走到社会上，大家争先恐后的抢这个人才，我是很有成就感的；然而如果他被社会淘汰，找不到工作，或者工作绩效不高，对我而言，不仅有很大的挫败感，更是对社会的不负责任。
想象一下，假如追随我们的都是人才，将会吸引更多的人才加入。据说全球世界500强企业三分之二的CEO来自于通用公司，而通用公司正吸引着大量优秀的社会精英加入。为什么？因为大家觉得加入到通用，能够被培养、被开发，未来可能成为其他世界500强的CEO。我不是打工，而是在学习，通过提供一个免费的学习平台，我可以领着高薪边工作边学习，收获成长。这是非常棒的企业，如果做得到这点，激励将变得简单。
为什么需要管理者？
企业家带领员工创造绩效，完成使命的过程中，“员工是管理者”和“员工只是员工”工作绩效是否有所差别？
西方案例：福特和通用的差别
德鲁克在《管理》下册的第一章中写道《为什么需要管理者》，举例说明，福特公司是规模生产的倡导者，他们认为企业中不需要管理者，只需要执行者；然而通用公司由于历史发展等因素，导致基因不同，当汽车时代到来时，将各种汽车企业组织汇集成一个大航母，并邀请斯隆担任CEO。斯隆深知自己有创意、有想法，然而管理通用公司时，他逐渐意识到，如果不能把CEO们的优势发挥出来，将会造成巨大的浪费。于是斯隆给予下级组织充分的权限，鼓励有企业家精神的管理者，经过认真思考和实践，终于形成“联邦分权制”开创了通用汽车的新纪元。
德鲁克认为，企业在发展中需要管理者。管理者不是助手，他们的职责是独立存在的，根植于企业需要，岗位是责任使然，不是上级的随从。通用的例子启示我们：当员工成为管理者，管理绩效将大幅度提升，特别是现代社会的环境中，员工多元化、客户多样化、市场多变化，单一生产已经过去，更需要管理者的创新，焕发他们的激情和主人翁精神。企业需要管理团队是企业发展的需要，一家由所有者兼创始人带领“助手”经营企业转变为一家需要管理团队的企业，是企业发展的必然趋势。
国内案例：海底捞的成功凭什么
海底捞董事长张勇曾坦言：“我带领的是一帮管理者，而他带领的是一帮随从，所以他做不过我……”有人反馈，“你们的服务做得太好了！”他说：“是吗，我不知道，是他们自己做的……”一个传统企业，能够充分信任员工，释放员工的积极性，是非常可敬的。分享两个例子想要说明：管理者开发是非常关键的活动，是企业家很重要的工作，需要认真对待。
当我理解管理者开发很重要时，我应该怎么做呢？
管理现实中，最常见的现象——末位淘汰制，我不赞同这种做法。所谓末位淘汰制，有种“是骡子是马拉出来溜一下”的意味，表达的是干得好就是精英，干得不好就走人，这种观念很流行。个人认为，这种做法表达企业家偷懒的行为，是一种推卸责任的现象。
我们知道管理者的开发有个过程，特别是员工成长中上司对其影响和作用非常大，如果上司拥有恰当的方式，员工成为管理者比较容易；反之不做，他们的成长就会比较慢。换句话说，员工成长中，我们没有努力也会感觉到惭愧，因此管理者开发是企业家的责任和任务，高举着“末位淘汰制”，没有履行责任，则是偷懒。
意识到之后，如何开展行动？
第一步激发管理者激情，并给予足够的耐心。
1、企业家的意愿和态度
首先是企业家的意愿和态度，建立起“帮助他人，成就自己”的使命感和崇高的意愿，才会乐意做这个很辛苦但很有意义的事情。“一个人只有在帮助别人进行自我开发时，他对自己的开发才是最快的。事实上，不对别人进行开发，也就不可能自我开发，因为只有在帮助别人开发的过程中，管理者才会提高对自身的要求。无论哪个行业，那些最卓越的人，无不把自己培养和开发的后辈视为自己身后最值得骄傲的丰碑。”德鲁克这段话激发了无数企业家开发管理者的热情和激情。
2、激发管理者的意愿
从另一个维度而言，被开发的对象——管理者的意愿也尤为重要。管理者不是天生的，需要后天培养，管理者的吸引、开发和培养都必须付出系统的努力，而不能全靠运气。管理者自己也需要开发：主动寻找新的机会和挑战，在新的管理工作中发挥作用。如果没有持续的挑战和自我超越，管理者就会在职退休，失去工作的乐趣。
一个人自我开发的动力必然来自他的内心！开发始终是自我开发，开发的责任在于个人，然而上司可能在很多方面削弱这种动力，误导他们努力地方向，因此，帮助下属自我评估，最大限度的发展他们的长处，鼓励他们自己提出问题：“我对生活有什么期望？我的价值观、抱负和发展方向是什么？为了取得成功，我必须做的、学的、改变的东西分别是什么？”
上司需要思考的：“哪些事情他不止一次而是一直做得好？哪些事情能做好？要想充分发挥他的长处，这个人需要哪些工作经验和技能？必须克服哪些弱点？”上司的评估必须以协助下属设立的绩效目标为依据，从完成目标的程度出发，而不要从这个人的“潜质”出发。
3、足够的耐心
激发管理者的意愿，管理者的开发才有基础，接下来要做什么？给予足够的耐心。
前段时间，与朋友交流中对一句话感触颇深：“笼子关久了，鸟都不愿飞了”。释放员工的创造力、激情、内心的动力需要一个过程，好比我们习惯的思维方式，如果不走出舒适区，不断与不同区域、不同行业、不同背景的企业家进行交流、探讨、学习，其实，我们很难改变。
第二步，作为企业家，管理者的开发应着眼于企业的未来。
管理者的开发不是为了晋升、文凭，说实在的也不是为了学习，而是思考：“管理者应该拥有什么经验？掌握哪些技能才能胜任明天的工作？”
特别提醒企业家注意：上课不是管理者开发。课程是管理开发的工具之一，但不等同于管理开发，最好的学习方式是：边学边干，边干边学习。课堂上表现好的未必就是好的管理者，他们应该是实干家，不应是哲学家，除非能够学以致用，否则掌握的不过是信息，大多是吹牛的谈资，不是改变行为和绩效的知识。更要警惕的是：“上课成瘾”，脱离管理的现实，检验的标准永远是绩效，不是学历。
当然管理者开发不是晋升计划。一家公司最糟糕的做法，只顾培养“苗子”，对其他人不闻不问，员工会觉得不公平，败坏组织精神。想要提拔某个人，不是管理者开发，管理者开发要面向所有人，均有公平的机会。试图发现“潜力”不仅徒劳，而且破坏贡献精神，绩效才是真正重要的，如果有潜质，就用绩效来检验。整个管理团队都需要开发和提升，并着眼于机会思考：“未来的市场和任务一定与今天不同，为了创造未来，管理者应该在哪些方面自我超越？”
管理者开发更不是改变个性。企业家常犯的错误——改造人！打着“我都是为你好”的旗号，其实是一种伤害和误会，因为成年人的个性很难改变。开发的目的是让他们的优势和特长充分发挥，承担起该承担的责任，让工作更加有效。
理解管理者开发必须着眼于企业的未来，接下来，有何方法可以运用到工作中？
分享下您个人比较认同的做法吧！
管理者职务设计的4个要点
明确任务和责任。太简单，没有成就感，只是晋升通道，没有学习成长的动力，俗称“老油条”，员工在职退休；太难，会成为寡妇船，谁也无法胜任。根据特定的任务和目的，设计职务，不能只有虚假头衔，责任与权限必须匹配，基于任务的本身，明确的责任和担当。
界定成果与贡献。有明确的成果，让员工清楚地知道：“我这个部门和我如果干得好，所做出的哪些贡献会给企业带来重大的影响？”必须根据企业的目标来界定自己的目标。
梳理组织关系。上级关系、下级关系和横向关系之间谁在使用工作成果必须清楚明了，尽可能设计成可由管理者自己或者由其下属一起便可开展工作，避免多头领导。
清楚信息位置。履行职责需要哪些信息？又该到哪去获得这些信息？谁需要我提供信息，以哪种形式提供？这些问题的提出将会帮助我们有效管理信息。
管理者职务设计的3个关键
以人为本，以任务为中心。职务设计要符合人性，管理者可以充分发挥其优势和特长，如果要求太具体，不利于管理者发挥；如果太有个性，不利于接班人的培养。管理者的职责和功能必须根植于企业达成使命的实际需要，利于企业绩效的达成，才是关键。
控制幅度。大多数人可能对这个词有些生疏，表达的是“一个人能够管理多少位下属”。转换一种思维：如果下属工作职能单一，可以同时管理很多人；如果组织中不同关系的下属向上汇报，管理幅度一般在7人左右较为合适。然而管理者如果不理解这个现实，职务设计中会造成组织层级不断膨胀，最终企业官僚、组织庞大而臃肿。更重要的是，管理沟通中，每增加一个层级，沟通成本增加一倍。
明确管理者的职权。这个话题是可以形成专题深入探讨的。这里强调的是，企业家喜欢谈“授权”，职务设计不是授权，而是明确可以行使的权力，需要什么决策权，责任和权力匹配。现实中，管理者开发最大的障碍——职责和权限不明确，决策权不断向上推，不知不觉丧失决策权，然而没有决策权就不能成为真正的管理者。
管理者为什么会丧失决策权，造成这种现象的原因是什么？
一是源自上司对下属的不信任。
二是管理者害怕失败。决策时，条件反射地向上司请教，把上司的建议当成决策，渐渐失去决策权。
三是管理者有意识地逃避，不愿意承担责任。很多管理者遇到问题习惯“请教”上司：“关于这个问题，有ABC三个方案，您觉得哪个方案好？”这时，老大觉得倍受尊重，立即给出建议：“用A方案。”“太棒了！老大英明，我也是这么想的……”如此一来，他有意识地把决策权交还给上司，逃避决策，当员工不敢做决策时，其实根本不是管理者。
作为企业家必须清醒地意识到，明确管理者的职权，让“听得到炮火的人”做出决策，只要决策不会对其他部门产生次优化的决策影响，就鼓励他们：“这是你的权力，也是你的责任，你来负责。”
分享个人经验：当员工害怕决策时，鼓励他们“凡是没有明确规定不准做的事情，你都可以尝试”，赋予他们敢于决策的勇气。事实上，我们也一样会犯错误，出现失误就去面对，想办法处理，有规律便制定规则避免，没有规律便明确鼓励他们尝试。
目标管理与自我控制
前几天与几位企业家朋友探讨中，不断地问他们：“回忆你的人生里，哪个阶段成长得最快？为什么你会想起这段经历？它带给你什么样的改变？是什么促成了你的改变？”总结他们的反馈得出：当遇到机会，不断的做我之前做不到的，有挑战的事情，成长最快。也就是说，人是在不断挑战中成长的，培养管理者，就要不断给予员工挑战的机会、尝试的机会、锻炼的机会。
还有为企业家同学反馈——失败之后，痛定思痛后的感悟促使改变。这点个人非常认同，回忆自己的成长历程中，很多经验是在失败中吸取的教训。既然我们都是在失败中成长的，我们的管理者也会面临失败，将失败付出的成本当作是开发管理者的投资费用，企业家若能有这样的胸怀和包容，管理者的成长会突飞猛进。
小故事：损失的100万
有位下属满怀激情地向上司请示，老板给其机会，任其放手去做。半年后，项目失败，亏损100万，下属满怀愧疚，递交辞职报告，引咎辞职。如果你是这位上司，会怎么办呢？上司从容接过辞职报告，看了一眼，随后训斥道：“开玩笑！我才刚刚交了100万的学费，你就不干了，对得起公司付出的投资吗？失败就灰溜溜走人，简直是个懦夫！失败不要紧，我们一起找原因，吸取经验教训不断改进，怎么会一遇到失败就辞职不干了！不可能…….”
这位上司的回答非常聪明，如果有这样的上司激励下属，宽容下属的失败，将失败当成对下属最好的磨砺，管理者开发将会变得非常容易。
越是优秀的管理者越不容易管理他的行为，管理者要成长，必须学会通过目标管理作出自我控制。德鲁克对管理界最大的贡献，提出“目标管理”，只有每位管理者都参与高一级部门的目标时才能达到方向的统一。我们身处于组织、信息、事务之中，在压力中很多管理者会迷失方向，如果没有明确的提出目标，没有目标的指引，就会忙于日常事务，忘记自己到底要干什么？
管理者若要成长得快，必须针对自己的未来，设定明确的、清楚的、可行动的目标，用目标调动资源，用目标进行自我控制。而企业家需要学会鼓励下属思考：“为了更好地完成组织的使命和目标，我应该贡献什么？我能贡献什么？”目标来源于自我实现的思考：我期望别人记住我什么？我想要成为一个什么样的人？
关于目标管理，特别推荐《管理者报告》——帮助下属制定目标的方法。通过这份报告，认真地与下属沟通，鼓励他思考：任务是什么，写出目标及行动计划，讲清楚需要的资源和支持。其中心思想是：鼓励下属主动提出：我是如何思考企业的战略；部门打算怎么做；把精力集中在哪个领域等。管理者越能够主动思考，将越有成就感。
实践中有何经验和体会？
第一，既然管理者承担责任，就要拥有决策权。一方面要求他按规定作出决定，一方面努力避免他的下属越级请示，即便碰到了也要克制。向斯隆学习：“这件事情我看最好找您的上司商量一下……”
第二，对于有管理者负责的事务，最好不要公开发发表意见，更不要轻易更改他的决策。如果有投诉或不同看法，请他到办公室来商量。
第三，在管理会议之外的公共场合，管理团队之间互相不应该讲对方的意见，互相不应该批评对方，甚至最好不要互相赞扬，因此绝不允许一位成员对任何一位成员表示喜欢或不喜欢。“关系好”必须建立在高效的基础上。
什么人不应该被开发？
只看到别人短处的人
总是关注“谁是正确的”而疏于“什么是正确的”
害怕下属强过自己的人
说谎不诚实的人
没有底线原则的人
都不应该成为被开发的对象
每一位管理者必须坚守的底线——绝不命只有其害而为之，如果他平时没有养成这样的习惯，不要渴望他关键时刻坚守这样的原则。
