在职场中，我们通常发现我们被误会；被不公平对待；或者故意使我们生气。专家的意见通常是:鼓起开启诚实谈话的勇气，去公开表达不满。因为当你自己不知道你是否有有问题需要解决的时候，别人不能帮你什么。不过话说如此，做却很难，对么？
当你需要与同事共同完成工作难事时，有一个指导的原则通常能起到帮助。但是谈话的背景也很重要。你需要在某事上坚守立场么？告知不好的消息？你有时间准备么，还是猝不及防？这里将提到一些寻常情景的迷路指南，包括处理问题的错误方法。
一、当你为对你影响很大的决定感到抓狂时……
对影响我们工作的消息，我们都有过激动难以自已的反应。即使你立马找到你的老板或是同事欲直抒胸臆，也不会有丝毫好处：因为你还没张口，可能就失了说理的机会了。凯洛格学校的管理争论解决研究中心的负责人，布雷特说，如果你一直待到你冷静下来，并且好好解释此决定将会怎样对公司不利--而不是你个人--这会让你置身于有益的处境。
错误的办法是：“我发现彼得的工资是我的两倍。你是在逗我么？我可比他要工作要努力三倍！”
更好的做法是：看问题更广一点。如果你对某一决定不是很高兴，其它也是这样么？如果是的话，为什么？对你的团队和组织来说，更大的问题是什么？布雷特建议将此谈话设计为“我观察到有些事不利于公司，我愿意帮助去处理这些事。”而不是“我对关于我的这份决定非常生气。”
一个在律师事务所工作的年轻合伙人在发现他的同辈的工资比他高后，成功采用了布雷特的“将问题设计为公司层面上的挑战”的办法。尽管这个年轻的合伙人有些沮丧，她意识到只是抱怨同事的高工资和她的不公平待遇是不明智的。
公司并没有故意打算去冷落她；另一个合伙人只是做出了一些更加服人的业绩得以提升薪酬。所以这个权利受到侵害的律师走近了这个高级合伙人，说明白她并没有歆羡她同事的高工资，但是将此问题看作是缺乏透明度：“在公司内，我们没有透明公正的薪资系统。”
她志愿去做了一些关于其他公司是怎样处于此类似问题的调查，因此她的公司也能建立起更好的流程。最终这些调研带来了一个另此合伙人满意的新的、公平的、透明的系统。尽管她没有马上被修正工资，她改进了她未来的处境——并且创建了一个对大家都有好处的程序。
二、当你需要在公开场合发表一些批判言论时...
开口说就已经足够挑战了。但是在公司所有人面前说话？这足以做场噩梦了。
然而，这本可以不这样的。仔仔细细地准备，将问题安上公司重心的框架，并且将自己定位成一个问题解决者，这将帮助使这项在大会上提出问题的令人震慑的任务，比方说董事会或是全体员工大会，更加合乎民意并且富有成效。
错误的做法是：在大家面前这样说是不明智的：“我认为这对公司来说是一个愚蠢的想法。如果我们继续这样下去，就准备好进入死胡同吧。”
更好的办法是：在你起身之前，准备好迎接热议吧。在公共论坛发表言论本身就很有可能引起那些与你持不同的意见的人不爽的情绪。所以明确地说出来，你打算做的即是对公司最好的。布雷特说，同时也要承认，你可能并不孤独；“在所有情况下，你都不是唯一一个有烦恼的人。”如果可能的话，在参与会议前找到一些可能会支持你的与你志趣相投的人。
为了开始一场谈话，说一些话像是，“我知道大家都为我我们能管理好客户间潜在的利益冲突，但是强烈地感受到如果我们开始了这条路，我们将发现我们要处理所有伤害顾客的冲突。”但是千万不要就此罢手。明确你所提出的对问题的可能的解决方案。“我知道这将拖延对客户的工作，但是我很开心在未来几天我，我们将讨论一些对于这些人的可替代性的方案。
“最好是有一到两个同事会参与你，帮你附和道可替代性方案的重要性，并且志愿与你一起研究此问题。”
三、当你的同事对你采取暴力...
不要对此种赤裸裸的生气进行回击。让你同事的话成为耳边风，看看此番场景究竟是否会休战。在何处管理你的想法和情绪会帮助你成功引领这个挑战。“大部分的人们都会复制他人的行为。”布雷特说，“不漏声色地给予反击是需要训练的。但是却很有效。”
错误的做法是：“你在说什么？你丝毫不清楚什么这项项目会需要多少工作量！下次我再也不会问你意见，自讨苦吃了！”
更好的做法是：你不需要走极端或是退缩，或者为你没做的事道歉；而是选择不要参与斗争。如果你的同事很情绪化，导致你一句话也插不进，有些时候只是给场景贴标签有助于缓解紧张：“听着，我们可以交换恐惧和侮辱，但是这不至于解决我们问题。这样的话我们将什么也做不成。”与其试着去回击，最好是从场景中抽身出来。
建议你过会儿再参与讨论。做一些你认为能让你平静下来的事，并且避免情绪化的对话。
不过，因为你不总能规定时间--并且试着这么去做会让一些人变得更加生气。--这有助于以某种可能的中性的态度回应，而不是以一种妥协或是升级战事的态势。
在这个场景中“中立”可能听上去像是：“我不知道要说什么。我也不想这样。我们下一步该怎么做？”霍里如是说。他是《传播的失败：谈话是怎么失败的，你又将如何做去纠正它》一文的作者。你没有安抚这个人；你没有让步；然而，你却平静地承认了你的这个同事很生气。
在此之后的谈话可能不再令人高兴，但你也没有作出任何让你或是其他人不舒服的举动。你们现在是一起思考了，而不是互相反驳。
另一方面，霍里说，如果你是错误的一方，并且你知道你是，那么立马道歉。“对不起，我只是闹着玩的。”就是这样，你做好了。不要持续夸大解释，自己扛着就好。
通常来说，让一个本就艰难的对话奇迹般地变得有趣并且顺畅是不可能的。这就是为什么它们充满挑战。但是你却可以通过准备你自身以更好地完成工作，使得这些对话更有成效性。霍里还说，唯一让你卓有成效地引领这些不顺畅的谈话的办法就是，去切实参与这些谈话过程。
“如果你总是逃离这些问题，你是不会不会变得更有技巧的。”更糟糕的是，那些你以为你躲过了的问题并没有就此过去，让你或是你的同事自称陷入了一场不成比例的拌嘴吵架之中。
但是，你却可以通过做好准备，保持中立和专注于一个解决方案从而更好地掌控这些晦涩的谈话，这不仅对你更好，也对公司更有利。
译者： sissy117
