在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代都更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。新一代人力资源管理人员到底该如何应对这一时代？
11月2日，中欧国际工商学院终身最高教学荣誉奖获得者、“杨三角理论”创始人杨国安，沪江教育合伙人、人力资源副总裁翁卓谞，美国Persona公司Leadership版权课认证讲师、美国NASA4D团队领导力教练生娜，以及国际九型人格学协会（IEA）中国唯一认证资格导师汪庭弘在“KNX组织与人才发展论坛”上分享了他们的观点。
杨国安：“铁打的营盘流水的兵”已经成为过去时
在移动互联网时代，市场化的网络组织更能适应当前人力资源管理的需求。整个市场化网络组织强调的核心不是标准化流程，而是人才。以前，优秀人才的产出可能是一般人的3到5倍。但是在移动互联时代，一个优秀人才和一般人可以差到10倍、100倍，甚至1000倍。
所以，人才是最核心的，“铁打的营盘流水的兵”已经不再适用，因为一个关键人才走了，整个组织会面临很大的问题。
怎么确保牛人能高度投入，而且整天有很多创意？我认为有三个要素：
第一，闭环的小团队。
他们就像特种部队，面对战场，实地打仗，必须敏捷、必须闭环、必须高度授权，所以我强调特种部队必须责权利结合。
最好的“责”就是他们清楚、独立的核算，要越清楚越好，而且是独立的。然后逐个进行人财物的授权，如果你很优秀，你的市场营销费用、预算不用审批，可以自己决定。
“利”，你拿多少和你的团队创造的价值直接相关，管理者可以直接算出来，整个业务的小团队通过责权利的结合，变成小老板。当你责权利结合的时候，这个团队的年底奖金分红和团队的利润紧密结合，这个团队就不会轻易乱花钱，因为全部都会影响个人的利。
所以通过“责权利”怎么把这个人变成小老板很重要。
第二，平台。
平台要提供直接支持业务的共同资源，一般是关键资源，而且是专业的支持，比如财务、HR、GR、PR、法务就是专业的共同资源。然后还有一个生态伙伴，生态伙伴就是盟友，相互借力，丰富平台的生态圈。
第三，市场化。
过去是科层式的组织管理，它是管控式的，是“计划经济”，所有东西都是总部来计划决定，部门之间摆不平，靠老板刷脸来摆平。现在市场化运作靠的是共赢，大家业务协作是共赢的基础，讲究客户导向而不是领导导向，让资源的配置达到最优化。
翁卓谞：选对人是成功的一半
文化和价值观能够激发组织持续自驱力。怎么让文化和价值观落地？沪江自身的实践经验表明，管理者可以从这四个层面推动：第一是战略规划，第二是人才吸引，第三是融合激活，第四个管理机制。
一、战略规划：战略和文化是心心相印的。
所谓战略就是选择，你选择做什么、不做什么。公司在做选择的时候，肯定是集体智慧，这是群体对于要往哪里去，这个路径应该怎么走的深入思考和认同。群体性的价值认同去做了战略的选择，而做这个选择一定支撑这个群体共同的价值认同。同时，我们用组织文化和价值认同，可以让战略更好地落地执行。
二、人才吸引：一家企业要实现可持续发展，选对人是成功的一半。
沪江在人才引进方面坚持选择“专业”和“对味”的人才，专业意味着个人能力匹配岗位需求，“对味”则需要新近员工高度认同企业文化价值观。
三、文化的宣导和激活：这不是口号或者海报，需要持之以恒做很多的沟通、渗透、触达。
沪江建立了不同层级的员工内训项目来进行价值观培养，同时我们也通过一件件小事来加强文化认同。比如设立宝宝房，让员工带娃上班；中秋节给员工亲属寄送定制月饼；让CEO定期请员工喝咖啡，通过交流解答员工近期最关心的问题。这些事情很小，但能营造有爱、有温度的工作环境，营造开放、包容的工作环境，让员工对公司有更多的归属感和认同。
四、管理机制：核心价值观不是虚的浮在空中，而是选、用、育、留各个层面都可以体现。
在沪江，从招聘、培训、考核、激励等各个环节都体现出公司的核心价值观。举例来说，沪江非常重视对新员工的培养和融入，每周二有固定的公司级新员工入职培训，各主管必须在这一天带这名新员工和团队一起聚餐。同时，在第一个月，第2-3个月，第5-6个月分别进行阶段性的新员工评估和反馈。
评估反馈的内容不仅包括工作业绩达成情况，也包括日常行为态度，以确保新员工得到充分的关注和培养，让新员工从加入公司的第一天起，就能全方位地了解公司，了解公司对于工作目标和具体行为的期望，积极融入新的工作环境。
生娜：社会背景决定人的行为，团队背景决定团队的绩效
个人的领导力如何影响团队，团队又如何影响成员及其工作，进而对企业的绩效产生作用。为了回答这个问题，前NASA高管查理·佩勒林发明了4D团队系统，将影响一个团队绩效的团队背景命名为“第五力”。
4D团队系统用2个标准来分析一个团队的第五力，即如何收集信息、如何做决策；这两个标准分割出了4个分别用绿、黄、蓝、橙命名的维度，对应4种的团队第五力和个人天性。
绿色培养维度的团队注重情怀，关注行为的意义和价值，给予成员价值感。黄色包容维度的团队关注人与人之间关系的和谐，优势是凝聚力。蓝色文化维度的团队则鼓励创新、突破现状，关注事情背后的规律和对未来的构想。橙色指导型文化的团队关注流程、规则，重视任务的结果。
与之对应，蓝色的人对团队贡献创造力、创新力，橙色的人贡献的是高效的执行力，黄色的人贡献的是团队的和谐感、凝聚力，绿色的人则提供生机勃勃的活力及感召力。
由此对应的八大行为则用于落地，提高系统的可行性。每个维度对应两种行为，团队欠缺哪个维度的第五力，成员就执行该维度的行为即可。
4D团队系统便是以上述理论为依据，配合调研、测评、高管教练、团队教练、行动学习等，改善一个团队的第五力。
汪庭弘：留住人才发挥威力并非易事
杰克·韦尔奇曾说，无论是什么性质的商业组织，包括哪怕家庭也好，人都是最重要的资源和财富。公司的一台设备坏了可以维修或者换掉，但是要留住人才发挥威力就不是简单的事情。如今，在人员招聘、激励、谈判等不同领域，大量心理学的技巧得到了广泛的应用，其中就包括九型人格。
在中国地区推行的九型人格课程主要包括沟通技巧、识人用人、情绪管理、领导技能以及商业管理这5类。
企业利用问卷进行性格识别时，测试者的主观思想往往会对测评结果产生影响，测试结果的稳定性和准确率也会由此大打折扣。因此，在使用问卷的同时，应辅以陪同人员与测试者面谈，用微表情技巧去获悉测试者传达出来的非语言信息，准确识别测试者性格。
通过性别识别技巧，对沟通对象的眼神、表情、语气、语调等信息进行收集，有助于分析出该对象的情感需求。在沟通技巧层面，对不同性格的人应采用不同的沟通模式和策略，有助于提升沟通效率。
