一直以来，我们在讨论交流时，更多围绕的是人力资源管理的角色、定位和价值，大家普遍对于“人力资源管理将成为企业发展的核心竞争优势”这一结论达成高度共识。这对于从事人力资源管理的我们而言，无意是一支强心针，让我们在心情低落时也能沐浴来自未来的阳光。
但也许我们未意识到需要挖掘人力资源管理的本质目的，或者说我们可能会对“人力资源管理的意义”这一话题不屑一顾，觉得不需要做过多的探讨和理解。但我认为，对这个问题，大家也需要重视，因为不同的观点将会反映不同的行为方式。
管理只对绩效负责：因为在管理行为中人们普遍存在一些误区，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。
当我看到陈春花教授在《管理的常识》这段描述时，真是感到酣畅淋漓，是啊，大道至简，说到底管理的目的是为了企业更好的发展，管理的本质是通过激发人的善意来创造绩效和价值。
从这个角度讲，无论你采用何种人力资源管理的形式和行为，只要能产生或推动企业绩效，她就是有效的管理方法，如果不行，那说的天花乱坠，也是无效的。因此，可以说，人力资源管理的目的和意义就是为企业发展的绩效负责。
一、人力资源管理优先考虑的是“人”还是“组织”？
从“人力资源管理”这个词汇的外形看，人们会想当然的认为人力资源管理的工作对象是“人”。不可否认，人力资源管理从表现形式看，是通过技术对“人”这一资源进行有效的配置，无论是招聘、培训、绩效、薪酬等事务性工作，还是人才发展、人才激励、企业文化等战略性工作，都是为了帮助“人”在企业实现效益和效率的最大化。但我们在过分关注“人力资源”时，可能会无意识的屏蔽对“组织资源”的考量，这在实践中我个人认为有所偏颇。
从管理的本质出发，为何管理会如此关注激发人的善意和积极性，根本原因还是希望通过“人”来帮助企业实现发展，这在知识经济的大背景下和企业组织存在的意义上都有合理的逻辑性。因此，站在人力资源管理的角度上，我个人认为应该优先考虑“组织”，只有明确定义差异性的组织能力和工作战略，设计一个匹配组织气质的风格特征，才能更加有效的让“人”在其中茁壮成长。
我们可以将“人”比作一棵树，核心人才是“大树”，潜力人才是“树苗”，如果想让“这课树”长得又粗又壮，叶繁枝茂，最终从一课树变成一片森林。那我们必须首先考虑，土壤、气候、阳光这些要素是否适合“这棵树”的成长。“橘生于淮南则为橘，生于淮北则为枳”，因此只有先找到一片合适的环境，在过程中悉心的呵护和照料，才能达到我们的目标。
在实践中，我们最近也感知到，当下有很多企业设立了专门的组织发展（Organizational Development）部门，并将其作为一个战略性部门独立进行运营，这一方面体现了“组织”在企业战略中的重要作用，另一方面也遗憾的表达了，企业发展对人力资源管理组织工作的结果并不满意。这也许是我们没有认真思考人力资源管理的目的和意义，忽视了拉姆查兰在《是时候拆分人力资源部》中提出的问题（作者赞同拉姆查兰的观点，但并不同意文中提出简单拆分的方式）。
二、效率和公平的关系
我们在工作中，尤其在诸如内部竞聘、绩效考核等过程中总会听到员工提出的“这不公平”，且员工表达的情真意切，道理满满。在这种背景下，我们会想当然的去考虑“公平”的问题，而我们解决的方式，是设计更加复杂的流程，涵盖更多内容的表格，选择更加广泛的群体，但最终结果也许并不如我们所料想的那样，每当此时，我们仍旧会拿出“不患寡而患不均”的论调。
先不妄论大家对《论语》的经典名言理解是否有误，至少我们在管理中看待“效率和公平”的关系也许就有误差。
“效率优先，兼顾公平”是市场经济和企业运行中的首要法则，因此，在我理解，过程中的“公平、公正”必须以企业的持续发展为保障和基础。对“公平”的含义，我们要客观的进行理解。
个人意义上的“公平”很多时候是站在个人利益的视角，关注的是过程，甚少考虑结果。但组织意义上的“公平”是站在发展视角，更多考虑的是结果，甚少考虑过程，这种视角的差别必然会导致组织与个人产生一定的冲突和矛盾。
因此，人力资源管理在面对“效率和公平”的矛盾时，必须秉持的原则是，“优先保证组织发展的效率”，在此基础上平衡“组织个人的公平”。只有组织有良好的发展和结果，才能有效的照顾每一个人的利益，这一直是企业经营中颠仆不变的道理。
这点也许会被很多人反驳，而我认为这也是大家对“效率和公平”内涵的理解不同。我再举一个例子来说明我的观点。中国有一句名言叫“没有功劳，也有苦劳”，体现的是，个人会更多的关注工作过程，同时自然夸大在事件中的作用，站在人性角度讲，这很好理解。但“苦劳”很多时候并没有转成“绩效”，如果过分关注“苦劳”的公平，就会有伤“功劳”今后的态度，这对组织绩效而言弊大于利，因此我们需要更加合理的看待“效率和公平”的关系。
三、管理要为经营服务
这里要让大家先了解陈春花教授的观点。陈春花教授在《管理的常识》一书中谈到：
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那么管理始终为目标服务。因此管理是服务是有着非常明确的含义，管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。
因此，我们要理解管理就是为了经营服务的，人力资源管理也是如此。这与人力资源管理大师戴维·尤里奇的观点，有异曲同工之妙。戴维·尤里奇曾提出：
人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。
因此，人力资源管理行为的意义在于发现组织经营或业务中存在的问题，并根据此问题提出合理的解决方案。在过程中，我们应该牢记我们需要为经营服务，我们的活动应该和业务建立直接的关系，人力资源管理不能脱离业务存在，也不能超前经营阶段，否则即使使用了先进的工具和方法，也并不一定产生有利的结果。
这点，我个人认为在人力资源管理领域最为流行的“三支柱”转型中体现的最为明显。
人力资源管理“三支柱”应该是戴维·尤里奇最为著名的作品，也是其成为大师的根本见解，其效果得到了国内外诸多企业实践的一再证明。因此，很多企业都将人力资源管理“三支柱”转型作为提升人力资源管理效能和价值的重要手段，但殊不知，这种管理转型有时就超前了经营的需要，反而落到了尴尬的境界。
个人认为，具备人力资源管理“三支柱”转型条件的企业，一定是有高度一致的人力资源管理理念，运转良好的人力资源管理体系，需要人力资源管理为企业战略经营发力的现实状态，且在建立HRBP的同时，必须同步关注SSC和COE的建设。但很多时候，企业的工作理念，人员能力要求尚未达到一定程度，或组织内部并没有合适的BP、COE人选，或组织内部并没有建立SSC的议程和环境，此时，盲目的转型只能带来一地鸡毛。
因此，管理水平要与经营水平相适应和匹配，不是越先进的人力资源管理技术和工具效果就越好，反而是扎扎实实的打好基础，寻找与业务发生直接联系的行为，才是最适合企业需求的。
零零碎碎讨论了很多，最终想表达的是我们要掌握“以始为终”的思维方式，从人力资源管理的目的和意义出发去反思行为。让我们在明确人力资源管理价值的同时，不时的探讨人力资源管理的目的和意义吧！
