HRBP是什么？HR Business Partner（人力资源业务合作伙伴），顾名思义，一目了然。19年前，美国教授Dave Ulrich提出了HRBP的概念。但是在中国，HRBP真正的普及，却是近些年随着科技公司、互联网公司的发展才开始的。今天有大量科技公司在场，所以我们大家应该对此更有体会。有很多有规模的科技公司，也就是最近这几年开始认认真真在体系内推行HRBP。
HRBP群体的崛起，价值的崛起，并不是什么偶然。他们的优秀与成长，也不是偶然。我想引用一句中国的古话，凡欲成事，人谋居半。
上个世纪，彼得·德鲁克也阐述过，企业管理，首先要把人的问题解决好。今天，中国科技公司的发展、新一代劳动者的成长、创业的大环境，都推动了这些理论走向现实。
现实到CEO的门口、办公桌上，现实到只要是一个智商正常的CEO，人才问题就是才下眉头，却上心头。这是我们HRBP应当大放光彩的时候。
决策自下而上，组织越来越扁，组织越来越小。
同时我们发现，越来越多的CEO、VP、总监、经理，不再停留在周例会上骂HR部门为什么没把人招上来，而是愿意体谅我们工作的难度，分担企业组织招聘的压力，愿意花更多时间去看一些人，请HR部门人参谋。这样事情越来越普遍发生。
这是这个时代给HR工作提出的机遇和挑战。
用CEO之心做好HRBP
用一个CEO的心做一个HRBP，之所以能够去进行这样分享，是因为自己做了12年的人力资源服务，在三个公司做过CEO。一个CEO每天关心什么？关心他行政是不是又迟到了，那个前台是不是可以再漂亮一点，以及有的CEO说出来演讲好开心。也许都存在。
但是，实际上，每一个CEO他最关心的是Business。有的CEO天天出台为了把Business做好，有的CEO把Business做好是为了天天出台。其实还是有区别的。
人的心脏是拳头形的，CEO的心脏是个五角星，它是五角形，有五个点：
1、理解Business的原点
在人民大学逸夫楼讲坛同样的位置，2014年秋天，人民大学的校友、高瓴资本的张磊先生就在这里曾经给过一个词，叫“B2B”。这不是我们通常理解的B2B，他说的是“Back to the Basics”，回到原点。特斯拉的老大马斯科在这件事情上有一个类似的描述，叫做“第一性原则”。这一点非常非常重要，非常非常重要！所有Business都需要具备“理解Business原点”。一个做了比较多年的Business的人，他会迅速逮住那个点。捏不捏得住，很多时候决定了成败。
2、理解我们成长的节点
当公司初具一定规模时，就要准备战略。实际上，跟人才战略不能挂钩的战略基本都是耍流氓。作为一个HRBP，心里要时刻有战略，不能等着别人给你开个人才战略会，当然实际上大部分人才战略会也不过是走过场。年底总结，HR部门总是最后一个发言。每个人要理解成长节点，从而做出一些规划和安排。特别多的人才也是我们在工作的道路上慢慢认识的，逐渐建立起自己的人脉圈子，并且在心里默默地给他们打分，这个人可能适合谁。功夫在平时，HRBP宛如一个CEO，一样操心。
3、每天上班没有点
一个好的CEO上班就是没有点，他会休假。上班是为了解决问题，要解决几个问题或是为了让我今天上班的时间饱满，这是两个概念。正如我把Business做好是为了出台，我拼命出台是为了把Business做好是两个概念。有时候事情看起来很像，我是来上班的，我是来解决问题的，我是围绕解决问题上班的，我在单位解决更多问题，所以今天必须把这几个问题解决完，所以我弄到11点，有的人把这个东西叫做加班，在九死一生的创业过程中我们通通把它叫做解决问题。
4、一定要理解公司及部门在管理上痛点。
5、要懂得补足部门长的盲点，每个人都不是完美的
有了以上五个点，你就有了一颗CEO的心。需要小心的是，有一个点千万不能有，那就是所谓的“我”，以及“我这个部门”。这一点很难。
用无“我”之心做好HRBP
首先，一个CEO要无“我”；这个“我”的所谓好恶、立场往往在生意上和管理上是有害的。作为一个CHO或是HRBP，必需和CEO一样，心里只有Business，没有那个所谓“我”。
作为一个卓越的CHO或HRBP，你必需是CEO的右手，部门长的右手，就像大天使加布里埃尔是上帝的右手一样。你不可能有HR的独立的立场。站在幕后的HRBP们，人才官们，实际上很多时候，以水滴石穿的姿势，以润物细无声的姿势，以默默无闻的姿势，决定着一个组织的成长，甚至成败。
“每一个成功的CEO背后都有三个人，一个好的律师、一个好的会计师和一个好的CHO。”这三个人如果恰好都有，而且特别合适地很好地相处在一起，那么对于一个CEO来说是非常幸福的事情，也一定因此造福很多人。
HRBP群体的崛起，价值的崛起，并不是什么偶然。他们的优秀与成长，也不是偶然。彼得·德鲁克也阐述过，企业管理，首先要把人的问题解决好。今天，中国科技公司的发展、新一代劳动者的成长、创业的大环境，都推动了这些理论走向现实。现实到CEO的门口、办公桌上，现实到只要是一个智商正常的CEO，人才问题就是才下眉头，却上心头。这是我们HRBP应当大放光彩的时候。
