Managershare:本文作者亚当·布莱恩特是哥伦比亚大学教授，《纽约时报》副主编。他说，请不要让下属因为你留下“办公室伤疤” 。
1、领导力启蒙课：忘不掉的“办公室伤疤”
不少老板喜欢对员工横加指责、过度苛求，甚至在同事面前公然羞辱员工，这种经历会长久停留在员工的记忆里。只有足够幸运的人才有可能躲过差劲老板的摧残。很多CEO在创业之前都替人打过工，他们也不可避免地遭遇了职场磨难，这段经历可以说是他们的领导力启蒙课。有过糟糕职场经历的领导者更有可能打造出彼此尊重的企业文化，因为他们深知假如工作环境令人恐惧，员工就会懈怠。
MetricStream公司的业务是帮助企业贯标（帮助企业贯彻诸如质量管理、环境管理等体系标准。——译者注），其CEO谢莱·阿尔尚博说起自己早年的职场经历：“一旦产生恐惧心理，员工就不可能有优秀的表现。也许他们并非真正害怕，但恐惧感笼罩着他们。实际上，心理恐惧会引起身体变化，员工根本不可能在状态不佳的情况下取得好成绩。只有最佳的工作环境才能激发员工的最佳水平，实现公司目标。”
刺激传媒集团的本·勒尔早年糟糕的职场经历造就了他今日的企业文化思维。
勒尔说：“在之前那份工作中，我受到了经理的精神虐待，当然我自身也存在问题，年轻、幼稚、一副舍我其谁的傲慢姿态。但对方的态度确实令人不堪忍受，最终上班成了煎熬、痛苦的事情。于是我决定离职。我记得自己常常被公开羞辱，有一次我用电子邮件给多位同事发送了一份Excel表格，但表格做得不够标准，那位经理便在回复邮件中指责我如何愚蠢，Excel技能如何糟糕，并抄送给了全公司。当时我想，我永远都不要让任何人有这种可怕的感受。这次遭遇触动我开始考虑是不是还要继续待在这样的环境里，我希望为自己创造一个更好的环境，于是自己创建公司之后，我开始有意识地引导员工朝那个方向努力。虽然过程也出过差错，但我认为总体来说很成功。”
为何对工作的恐惧和职场上的不堪经历会对员工产生如此之大的影响？为何那么多CEO至今仍对当年的办公室“伤疤”耿耿于怀？神经领导力研究所的大卫·洛克做了如下解释。
“最近10年的研究显示，社交是引发最大危害、同时也是带来最高奖赏的因素。社交行为刺激着人类大脑中最基本的威胁和奖赏中心，也就是控制痛苦和快乐的神经元。如果某人感觉被冷落，那么他的大脑中控制这部分情绪的区域就会做出类似手被火烧到一样的疼痛反应。社交痛感并非比喻，糟糕的社交经历确实会让人感觉到疼。假如某人在公众场合被羞辱过，那么他每回想一次，就会痛苦一回，最终形成伤疤，永远留存。”
检验一位领导者是否合格的最基本标准就是看他能否创造员工彼此尊重的价值观。
2、职位越高越应该被尊重？
马克·邓普顿在思杰公司反复强调每位员工的意见都会被一视同仁地重视和肯定，无论其职位的高低：“设置组织层级是为了方便管理，层级的高低与其被尊重的程度并不能成正比，所有的员工都应受到同等程度的尊重和信任。
不少公司或管理者在理解‘尊重’和职位的关系时出现偏差，错误地认为层级的高低决定了被尊重的程度，实际上员工在组织层级中的位置与是否应当被尊重之间毫无关联。”
企业文化中的磁共振成像
法国时尚杂志ELLE前首席品牌官罗宾·多明尼康尼（Robin Domeniconi）说他们公司的文化基石是磁共振成像（本例中比喻透过表象建立事物间的隐秘联系。——译者注）。
“企业文化中的磁共振成像是指要从别人的话中读出其真实的含义，捕捉他说这句话的意图。比如‘虽然我们的看法不一样，但我希望能更准确地理解你的意思，所以你能帮我梳理一下你不想做这件事的原因吗？’在管理员工的过程中，很多时候我会把公司所有人都想象成心灵十分脆弱敏感的孩子。但另一方面我相信他们的才能，所以我就需要去努力弄清楚为什么他们表现得并不够聪明，背后一定有隐情。你需要信任每一位和你共事的人，否则不必要的猜忌、嫉妒和距离感会悄然滋生。”
对失礼行为的零容忍
移动软件开发商3Cinteractive公司的 CEO约翰·达菲（John Duffy）把尊重列为公司的核心价值观之一，他说公司对失礼行为的零容忍让员工能够自由地相互监督。
“作为公司文化的一部分，但凡出现对同事诋毁、对上司不敬、对下属无礼的情形，我们会立即组织人员进行处理，不惜解雇情节特别严重者。我们希望所有人明白只有我们秉承对彼此的尊重，公司才有可能有效运行。最近我们做了一次令人紧张的员工调查。调查内容不是简单的‘你幸福吗？’，而是与幸福相关的11道题，每一题的分值为1－7分。其中有个问题足足困扰了我一周——你信任约翰·达菲吗？这个问题与我的职位无关，与公司前途无关，仅仅是针对我本人，我想知道他们对我本人的看法。最终我得到90%的绝对支持票，压力也就此产生，因为我不得不树立起榜样，坚持公平公正、恭敬谦和地对待所有员工。”
消除防御心理
数据服务企业铁山公司（Iron Mountain）的前CEO鲍勃·布伦南（Bob Brennan）的观点颇具争议，他认为用传统的等级观念运营公司会给员工制造一种不安全的环境，除非管理者的目标就是让员工冒险，否则这种环境绝对要不得。
在布伦南眼里，公司管理模式正在发生改变，‘命令—控制’式的领导方式正在消亡，然而很多管理者并未意识到这一点，他们还深陷在‘命令—控制’的条件反射里。而且这往往充斥于日常工作中，比如员工该如何提升工作效率的问题。在这种管理模式下，如果员工不主动向管理者请求反馈意见，就相当于没有进取意识，对他来说就是在制造一种没有安全感的环境，而假如他征询并得到了意见，管理者却没有进一步切实支持他的工作，他的表现依然不达标，所以事实上员工仍处于不安全的环境中。
无论大企业还是中小型公司，最大的挑战都是员工的防御心理。偶然的、单一的防御心理会渐渐成为一种自然的、条件反射式的、普遍的敌对反应，这种反应有时会比公司着力经营的企业文化更具影响力和毁灭性。
消除员工的防御心理，并不是说非得一起出去吃饭或者打球，关键是让彼此对对方感兴趣，消除各种沟通障碍。如果工作颇具建设性，员工通常会积极参与，会想通过团结合作实现目标，然而企业环境当中的壁垒妨碍了他们。管理者的任务就是打破工作环境中的沟通壁垒，让员工感受到自己身处安全的环境。另外，掌权者滥用权力是组织的噩梦，它只会破坏团队协作，滋养防御心理。
3、管理情绪：试试“冰激凌问题处理法”
为什么有些管理者会在工作中大吼大叫？面临巨大压力或许是原因之一。负重过多的领导者才会气急败坏地痛斥下属，以制造紧迫感或警告员工别犯愚蠢的错误。
铁山公司前CEO鲍勃·布伦南在对那些在办公室里大吼大叫的员工行为做出极有见地的分析之后，将他们全都清理出了公司。在他眼里，所有的咆哮都是因为等级制度。在大吼大叫的人心目中，最重要的事情是自己的领导位置，而不是如何带领团队更快更好地完成工作，他们既不愿开诚布公，更不会示弱妥协。这些人的个性当中有股与生俱来的唯我独尊的味道。“如果管理者不服从公司目标，只关注自己的一亩三分地，那他对公司来说就是累赘，这通常是我最终放弃聘用某一个人的关键原因。”
SIB发展咨询公司CEO丹·施耐德则有一套“冰激凌问题处理法”。
他回顾自己开第一家公司时，很容易就头脑发热、乱摔东西，到创办第二家公司后依然如此，因为这种处理工作的方式竟然一直奏效。“在成立SIB之前，我一直是那副德行，一个疯狂的CEO，尽管我并非刻意与人为恶。”
成立SIB时，施耐德并不知道它能发展到什么规模，会有多少员工，但他也并没有为这些事焦虑，而是变得非常放松，甚至给自己放了两年半的长假。长假结束后他发现自己处理事情的方式竟然完全不同了。他不再沮丧，也很少有机会喊叫，因为意识到那并不能解决问题。至于到底是哪件事触发了这个转折，他已完全忘记，但有些记忆碎片偶尔会浮现在脑海。
有一次，公司有位员工正给一家《财富》世界前五强的公司做项目，项目规模颇大，对公司而言那是非常关键的客户。那位员工做了长达一个月的资料分析工作，但最终忘了做数据备份，于是当电脑故障之后，那一整月的辛苦劳动打了水漂。虽然后来公司花了1500美元恢复了硬盘，但他的错误可不能随便小而化之。
“公司所有人都盯着我，明白那家伙只有两条路可走：被我炒了或是杀了。我不知道当时怎么想的，但确实只说了句：你得给我们每人买份冰激凌，我们要开个冰激凌派对。我知道如果我老是冲着员工大吼大叫，他们也只能认为我是混蛋老板，而如果我们围坐在一起吃冰激凌，那个场面将会刻进每个人的心里，他们会记住不要再犯同样的错误。我们后来确实没再花钱恢复硬盘。”
4、下属比你更聪明，试试“长勺喂养法”
也是因为早年的职场伤害，有机食品公司海恩时富集团（Hain Celestial Group）CEO欧文·D.西蒙（Irwin D. Simon）创建了一套激励员工的领导哲学，他称之为“长勺喂养法”。
“工作上我始终言出必行，从不朝令夕改。在聘用聪明而优秀的员工时，明智的管理者不会局促不安，相反会感觉舒适轻松。我也在工作中被人恶语相向过，心头因此留下伤疤，所以我非常向往相互尊重、相互喂养的团队精神。所谓拿起长勺喂养团队伙伴，意思是说发挥团队成员各自的优势，巩固他们的信心，让他们尽情发挥自身长处去帮助、扶持同伴。领导者应该主动掌握员工需求，并用自己可以接受的方式对待他们，在每次行动之前你可以问问自己，‘我希望被这样对待吗？’”
要想激发员工最佳工作状态，尊重将是强大而必不可少的工具。梦工厂动画公司（DreamWorks Animation）的CEO杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）对此做了一个极为精妙的阐释：“一般来说，有领导者就意味着有追随者，领导者与追随者相依而存，地位平等，我相信追随者的能力与领导者对他们的尊重程度成正比。在这一组关系中，最重要的是领导者有多尊重追随者，而不是反过来。”
本文摘编自《归属感红利》，中资海派出品，2016年2月出版。
