从人力资源管理的角度出发，薪酬的功能首先是获取企业经营所需的各类人力资源，其次是与其他管理活动共同作用，激励人力资源的价值创造。
因此，薪酬改革的终极目的，还是在于支持企业转型发展对于人才的需求，在于引导和激励员工向企业预期的方向发展。从中国电建集团的两家下属企业(文中称之为A公司、B公司)薪酬改革实践中可以看到，国企薪酬改革一定要与企业所处的发展阶段相适应，紧密结合企业实际，追求改革实效。
管理转型升级期：拉开差距，激励核心人才
案例背景：A公司总部位于东部某沿海省份，始创于1956年。在进入市场化生存环境后，计划经济时代长期形成的重进度轻效益、重生产轻管理的思维惯性仍在企业延续。在企业规模逐渐扩大的过程中，管理粗放的后果逐渐显现，低效率高成本的现象比比皆是。
由于公司长期形成的重生产轻管理的的思维惯性，优秀人才主要集中于一线施工单位，后台技术管理、经营管理、职能管理能力相对不足，成为制约公司进一步发展的瓶颈。施工企业对技术管理人才、经营管理人才的要求是既熟悉一线业务又具备较高文化素质和管理经验，通常属于复合型人才或高水平专业人才，很难直接从外部引进，必须以内部培养为主，且往往需要付出较长的培养周期。
2012年，中国电建集团全面推行人事制度改革，A公司总经理希望借集团公司推行改革的良机，变被动为主动，启动以薪酬改革为主的内部改革，带动公司从劳动密集型、资本密集型向技术密集型、管理密集型方向转变。
A公司进行薪酬改革的导向是：新的薪酬政策必须尽可能满足复合型人才、技术人才的长期成长要求，因此要破除“干好干坏一个样”的“大锅饭”、“一刀切”局面，拉开同类人员的薪酬分配差距，打开复合型人才、专业人才的薪酬发展空间。
改革方向虽很清晰，但薪酬改革历来是国有企业管理变革的难点和敏感地带，稍有失当便可能酿成群体性事件，为公司带来负面社会影响。因此，改革中的各步骤必须稳扎稳打，政策制度出台力求依据充分。最终，A公司确定了建立宽带薪酬的改革方案，方案要点和实施步骤如下：
一是重新梳理岗位设置及职责分工，组织各单位、各部门撰写岗位说明书，明确岗位任职要求。
二是将公司岗位分为管理、技术、技能、辅助、服务5个职业发展通道序列，每个序列内的岗位又设定若干能力等级。在管理序列里的主管和高级主管级别，和技术序列里的高级技术主管级别都需要公司高层审核通过。
三是对公司全部岗位进行价值评估，建立基于岗位价值的全新的岗位级别。同时，对各序列代表性岗位的最高能力等级、最低能力等级进行评价，根据最高级和最低级的位置关系及岗位等级，确定不同岗位的每个能力等级的薪酬级别，建立宽带薪酬。
四是根据公司的薪酬总额及员工薪酬现状，建立新的薪酬标准。
五是组织各单位、各部门依据各序列分级标准对员工进行评价，确定能力等级后套入新的薪酬标准，实现新老薪酬体系间的转换。
改革过程并非一帆风顺，反对的声音也时有出现。但从整体上看，A公司宽带薪酬的建立、按能力等级套入实现差异化薪酬标准的措施，一定程度上起到了在职务晋升之外拓宽员工职业发展通道的作用，得到了大部分员工的认可，薪酬改革方案仅用了半年时间就最终实施落地了。
扭亏转赢阶段：向一线倾斜，凝聚人心
案例背景：B公司总部位于南方，2007年受到一起突发事件的影响，几年里内耗不断，经营管理指令难以正常贯彻执行，公司也逐渐从赢利走向亏损。经营效益下滑导致员工收入增长停滞甚至出现倒退，薪酬分配逐渐趋于“大锅饭”，干部和基层员工、一线和后方收入差距不大，分配导向处于模糊状态。如当时B公司一线和总部之间薪酬收入差异很小，相对一线，总部收入“性价比”很高，助长了员工通过各种关系进入总部享受闲散生活的不正之风。
2011年公司划入中国电建集团并任命了新的总经理后，新任总经理带领领导班子经过反复研究决定，决定以薪酬改革作为突破口，明确薪酬分配导向，让员工看到希望，逐渐凝聚人心，进而将公司经营导入正常轨道。
经过全面调研，公司领导层认为薪酬改革的导向：第一，就公司所处的发展阶段而言，经营管理重点在一线，大部分核心人才也应配置在生产一线;第二，现阶段对后台管理的要求相对较低，只需履行必要的日常管理、支持职能即可，因此后台的关键岗位是各个部门的主要管理者;第三，依据以上两条，薪酬改革中要明确资源向一线、重要管理干部倾斜的导向。因此，薪酬改革的首要目标便是拉开一线和总部之间的收入差距，其次是拉开管理岗位和基层岗位的收入差距。
但是，当时B公司面临的现实情况是：一方面薪酬要受制于上级单位的薪酬总额控制政策，另一方面，由于长期发展停滞，薪酬总额增长的空间不存在，拉开收入差距的目标只能以降低一部分人的收入为代价。
最终，公司对本次薪酬改革的导向定位于：尽可能通过一定程度的现实收入变化，确立一线与总部、管理岗位与基层岗位收入差距逐渐拉大的趋势，让一线员工、重要业务部门的管理干部看到希望。但改革不追求一步到位，从而控制另一部分员工群体收入降低的幅度，未来在公司经营效益逐渐改观时可以进一步调整到位。
B公司最终确定了薪点制的分配方式，方案要点及实施步骤如下：
一是通过定岗定编，在梳理岗位职责的基础上，严格限定总部与一线各类岗位人员编制，明确规定了一线调入总部的流程与条件。
二是经过岗位评估重新确定以岗位价值贡献为依据的薪酬级别。
三是收集整理公司薪酬历史数据，核算中层干部之间、中层干部与基层员工、总部与一线同级别岗位之间的收入差距。
四是明确向关键岗位、向一线倾斜的分配导向，在现状基础上进一步拉开收入差距。
五是采用薪点制的分配方式，每个级别的薪酬标准测算后，固定部分以绝对值方式确定，浮动的奖金部分按照薪点的比例关系发放，具体数额取决于公司或经营单位效益，相对隐性。
薪酬改革方案实施后，在B公司引起了广泛关注。在确立薪酬分配向一线倾斜的导向后，薪酬改革方案得到了一线员工和中层干部的普遍支持，切实起到了稳定一线员工和干部队伍的作用。而在公司总部，一些观念落后、学历不高、能力素质有限的老员工，因为薪酬改革直接导致该群体中的大部分员工收入水平下降，一度引起很大争议，但由于政策透明、结果公平，并未对改革推进形成太大阻力。
专家观点：薪酬设计的“最高原则”
在本文案例中，同属中国电建集团旗下的两家同业企业，在薪酬改革方面，同时具有国有企业普遍实行薪酬总额控制、体制内员工队伍相对稳定和平均薪酬的外部竞争性无需考虑的背景。因此，内部公平性几乎成为A、B两公司薪酬管理的全部出发点，但由于所处发展阶段的差异，两家公司薪酬改革的导向和思路则完全不同。
这是因为企业在不同发展阶段的核心能力不同，其管理环境和管理导向也不相同。在A公司的案例中，企业已经进入到正规化阶段，需要在继续保持一线战斗力的同时，加强技术管理、职能管理、研发等后台能力建设。因此在薪酬改革中，首先要继续保证关键岗位具有吸引力的薪酬水平，其次要能够激励员工专业能力不断提升，以避免单一发展通道下员工能力发展动力的丧失。因此，适度提高后台岗位相对地位，并建立宽带薪酬，既能支撑上述目标，同时又可以体现同一岗位上员工能力差异，提高薪酬的内部公平性。
相对A公司，B公司仍处于规模较小的发展阶段，企业的核心资源应向业务一线及后台的重要管理干部岗位倾斜。因此，建立岗位工资制、明确以岗位价值为导向的薪酬分配机制是该公司当前发展阶段所必须的，既不能沿袭历史惯性从而故步自封，也没有必要盲目学习先进企业(例如A公司)，从而制度超前。
管理不应追求时尚，而应与企业所处的发展阶段相适应。在实施管理变革时，企业必须对自身阶段、企业文化特点进行深入分析，选择与经营特点精确匹配的管理模式，才有取得成功的可能。
