Managershare：在透明环境中有效地建立私密区域，可以真正激发员工的创造力和生产力。该如何做到呢？只需4个界线！
如今，“透明”已成为管理中的一条口号。原因不难理解，如果人们在一览无余的环境中工作，不是会更加开放、可靠吗？不是更容易找出问题、解决问题，更自由地分享信息和好创意吗？
几年前，我曾希望验证这些益处。我试图寻找实验证据证明：透明可以提升公司业绩。可是通过严谨的实地研究、实验、以及深入企业内部的研究者观察，我才意识到事情没那么简单。我的研究显示，更透明的环境并不总能提升业绩，私密性同样不可或缺。这一发现是对开放工作空间研究的补充。
透明的矛盾之处在于：尽管透明有助于减少无用功、促进合作、分享学识，但过多的透明却可能导致事实扭曲、抑制生产力，令即兴的试验行为不复存在。开放的工作空间、记录员工如何花费时间的丰富实时数据，可能会让员工感到自己被置于聚光灯下，没有安全感。
此外，数据监测会导致行为改变，让他们变得即使没做坏事，也要不遗余力地保密。如果高管发现秘密行动的蛛丝马迹，出于本能，他们会变本加厉地监控员工行为。而这会令情况雪上加霜。
这情形听上去就像乔治·奥威尔笔下的扭曲社会。很多领先企业里面的情况也确实如此。这些企业中，高度透明和密集追踪没有带来改善，而是每况愈下。
然而，有些组织已经在私密性和透明度之间找到最佳平衡点，争取到双方的益处。他们使用四种界线，在透明环境中建立特定私密区域。
1 围绕团队的界线
社交媒体平台、可穿戴设备，以及其他透明工具越来越先进，我们的“被曝光”感越来越强。因此，秉承社会学家欧文·戈夫曼（Erving Goffman）对人际交往的论点：人们花更多时间表演，试图控制别人的印象，避免尴尬，在工作中更是如此。我们按照受众需求订制服务，做他们期待的事情。
一直以来，企业内部的人们希望团队里完全透明，但不一定要对团队外透明。团队界线可以在完全透明的环境中建立特定的、富有成效的不透明。
维尔夫软件（Valve Software）就是一家极度透明的企业。我曾与弗兰西斯卡·吉诺（Francesca Gino）、布莱德雷·斯塔茨（Bradley Staats）一起研究过这家企业。这家顶尖游戏开发商允许它的400多名员工把时间100%花在他们认为对客户有价值的项目上。
员工合作开发新产品或研究新特性时，会创建名为“密谋小组”的团队，把各自带轮的办公桌推到一起。办公室布局不断流动，有些人每星期都把桌子多次在不同的“密谋小组”间挪来挪去，维尔夫甚至还有内部应用来追踪桌子的地点。
维尔夫的密谋小组可以选择自己的工作空间，用位置上的距离来维护隐私。虽然内部高度透明，但因为工作空间相互隔开，加上维尔夫不喜欢管理监控（没有人担负监控密谋小组、传递信息的职责），密谋小组在全公司范围内却没那么透明。私密性令他们得以更自由地研究创意。
某个员工建立“密谋小组”、开始研究维尔夫如何进入硬件领域时，初始团队非常小。如果这个小团体试图立即争取整个软件工程师团队的支持，那么这个硬件想法可能就会胎死腹中。即使在维尔夫，你也很难在短时间内说服那么多人支持新生事物。
不过，争取少数几个人与你一起实验并建立雏形的方式是可行的。渐渐地，硬件小团队吸引越来越多的人和资源加入，形成规模和发展趋势。为了招募更多人加入，早期的成员最终必须告诉别人他们在做什么，也就是必须提升小团队对外的透明度，但他们可以在准备妥当的时候，用自己的方式来逐步透明。
维尔夫给员工提供了创新的、富有成效的工作环境吗？它的成功印证了这一点。在其18年的历史中，有相当多顶尖的电脑游戏出自维尔夫。公司创始人表示，维尔夫每年的销售增长超过50%，员工人均贡献收入高于苹果或微软。它的游戏平台消耗的带宽，比大多数国家都多。借助密谋小组，维尔夫公司在这个以创新、快速建模和发布新品能力为生命的市场上赢得了一席之地。
虽然观察工具与合作工具已经越来越强大，个体在工作中对团队支持的依赖降低，但团队实际上在不断增多，而非逐渐消亡。纵向调查显示，现在《财富》1000强企业几乎都有正式团队架构，而这一数字在1980年还不到20%。
虽然一系列因素引发了这股潮流，我的研究还显示，它与界线价值有关。现在工人可以用大型网络甚至人群进行合作，解决问题，但正如团队学者理查德·黑克曼（Richard Hackman）所言，团队界线明确时，工作产出往往会更好。
界线让注意力集中于“我们”和“我们共同工作”上，让工人免受一切外部干扰，包括无意义的干涉、混乱的工作流程。无论做什么工作，总有一些外部观察者会给予帮助，但也总有一些人会破坏工作成果。无论空间上的还是心理上划出的界线，都能够限定观察人的范围。界线可以是帘子、密谋小组、柜台，即便只是名义上的团队边界，也可以缓解“被曝光感”，因为它缩小了观众范围。
2 反馈和评估边界
实时数据是我们工作中的副产品，它们越来越多地被组织合并到业绩评估中。于是，员工浪费大量宝贵精力用于印象管理。把基于数据的反馈与评估流程分割开来的工具有助于让人放松戒备，把关注点诚实地放在生产力和解决问题上，这才是企业需要的。
不管哪种信息，只要成为正式业绩考核标准，通常都会让人感到紧张。然而，多数员工非常热衷提升自己的能力，只要看看Rypple的流行就知道了。这个社交平台能让成员在其上进行匿名反馈并收集反馈（Rypple创立3年后被Salesforce以6000万美元收购，更名为Work.com）。
“你只要不断地问‘我在XX上做得如何？’”Rypple联合创始人丹尼尔·德鲍（ Daniel Debow）说，“就能获得纯为你提供的答案。”因为只有被评估者本人才能获取反馈，对反馈后果的担忧便不复存在。不仅如此，德鲍强调，反馈者给出的意见真诚、有用。因为确保私密性，他们不必担忧直率的批评会损害同事的声誉。
能让员工从日常行为中学习、免于担忧所有小错都暴露在管理层面前的另一个办法是在“保护罩”中收集反馈。美国一家大型载重汽车运输公司在所有驾驶室挡风玻璃上安装了摄像头，让驾驶更安全、更高效。小型摄像头既可拍摄外部，也可拍摄驾驶员，收集并无线传输数据。
分析人员可以利用这些数据找出高风险行为，避免事故发生。绿灯告诉驾驶员一切正常，一旦出现重力事件（超速、急刹、或是突然转弯等不正常的驾驶操作会触发重力感应），指示灯就会交替闪烁红绿两种颜色；如果重力感应强烈，指示灯就会变红，摄像头开始存储触发事件前8秒、触发后4秒的连续视频。平均而言，一个车载摄像头每月存储5分钟的视频，还会记录卡车速度、位置等关键信息。
3 决策&改善的界线
管理者费尽心力把决策权划分清楚是有原因的。明确知道什么事该找什么部门的谁处理，有助于企业运行顺畅。比如，这样可以避免重复劳动，以及决策僵局。可是，只让少数人有权限的做法可能会导致组织内的其他人感到没有话语权，尤其当他们没有被邀请改善系统、流程、角色以及任务的时候更是如此。
员工可能会把想法藏在心里或是偷偷地执行。如果组织不给没有决策权的人以改善权，那些能从别人忽视的角落里发现解决方案的人所做的创新，就会被企业以“服从性”和“一致性”之名碾碎。
在两种权利之间划出一条界线非常关键，因为行使这两种权利的人有着不同的需求。行使决策权的人可以从透明环境中获益。如泰勒一个世纪以前所言，透明环境中“蛛丝马迹都会进入严谨、科学的调查”。虽然决策者想要可视性和透明性，但这种透明其实会阻碍员工进行改善的努力，因为它限制了改善所必需的实验。
事实上，长期以来的研究告诉我们：在其他人面前，人们可以把熟练的重复性工作做得更好，即心理学所讲的优势反应；但在所谓“创造性思维”的学习任务上却表现更差。透明带来的可见性会带来自我意识和抑制行为。这就是为什么音乐家当众演奏、私下练习，因为他们需要隐私空间来试错和实现进步。
因此，恰当的透明程度、以及由此带来的可见性，都取决于活动和观察者。音乐家可能会在老师面前练习，而老师就是一位被邀请的教练，而非他们表演的观众。技术令大批听众得以近距离围观，超乎泰勒的想象。清晰的决策权能够放大这种效应。
如果你站在聚光灯下，面对一位用演奏标准来衡量乐手的听众，你绝不会挑战还没练熟的技法。完全透明的环境会催生出对私密空间的渴望，你会希望门上写着“正在彩排，请勿打扰”。
掌握上述规律的组织，会在完全透明之前给予员工缓冲期，让他们把放松的时间（富余资源）变得更具生产力而非更稀缺。
为了让富余资源更多产，哪些员工应该被授予改善的权利？这取决于组织机构及其领导架构。在一个精益的环境中，每个人都有责任进行改善，但其他企业可能会把这视为一个机会而不是命令，可能会把改进权授予研发部门、由高级管理者构成的大腕儿团队、一线团队。组织可能会把改进工作部分外包给供应商、承包商，或是咨询顾问。无论如何，改进权的分配都反映并影响着战略，因此领导必须保护他们在内部的隐私空间里进行研发活动。
4 时间界线
在透明和隐私间实现精准平衡的另一种方式是在限定时间里进行实验。用这种方法，高管们在特定时间里给员工更多自由，这样人们可以在“隐私窗口期”里精心准备，释放最大价值。
时间界线可以作为上述三种界线的补充。企业可能会设立临时团队来酝酿创意，提供一次性的个人研发反馈（比如360度评估），不会进入业绩考核，或是分配一个季度的改善权给特定的群体。一些生物技术和咨询公司从教育行业借来学术休假的概念，给员工一段时间拥有私密性和自由度的不透明缓冲期。谷歌常常会在周五使用他们“20%”的时间。
曼联足球俱乐部的前管理者亚历克斯·弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)被公认为史上最伟大的教练之一。他对透明及其对业绩的影响有过一段有趣的阐述。他大量运用装有GPS感应器的运动背心，能在训练结束20分钟后分析数据。尽管如此，他却说自己“绝对不会在训练场上批评运动员，那是他们进行反常规实验的阶段，那些努力可能会对比赛有所帮助，也可能一无所获。”
至关重要的一点是：越轨行为会让我们更愿意尝试其他做事方式，乐于打破范式。但是完全透明的环境会凸显风险，强调打破常规会有长期不良后果，由此导致激冷效应，让人们不敢实验。
先进的感应和追踪技术让行为变得实时可见，个体、团队、监管者该如何使用这些信息，是一个管理话题，而非技术问题。带来心理安全感和信任的组织文化、平衡的权利格局，以及合作都有助于问题的解决。但是对领导而言，用隐私区域来降低透明度也很重要，这样可以带来一定量的越轨行为，形成创新和生产力。
伊森·伯恩斯坦（Ethan Bernstein） | 文 哈佛商学院组织行为学商业管理助理教授，著有《透明悖论》（“The Transparency Paradox”）
熊静如 | 译 王晨 | 校 李全伟 | 编辑
