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去哪儿庄辰超:创业公司如何竞争?

这几年去哪儿一直在斗争,从最初到今天我们斗争了十年,成功的把全行业都搞亏损了。连携程上市11 年的公司也亏钱了,今天我讲讲企业该怎么竞争,比如一个领先的公司容易犯的错误,一个相对落后的公司机会在哪,以及怎么看价格战。

1、增长的策略

第一个问题,去哪儿上市以后,实际上我们一直亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金,会计亏损五到六亿,但基本股价还比较稳定。有很多人问我说CC 你怎么搞的,为什么公开资本市场可以接受你这一点?大家都认为上市是要盈利的,实际上不是这样。大家去研究一下历史,Amazon 上市的时候亏得非常厉害,最高的一个季度现金亏损率是75%。我们基本控制在现金亏损率不超过Amazon 的速度上在亏。

为什么资本市场能接受亏损?你如果还不是市场第一,或者哪怕你是市场第一,你的业务增速和你的收入增速如果能够保证在60% 以上,并且在一个比较长的时间内亏损,市场是可以接受的。大家可以算一下,如果你维持在60% 以上的增速,大概两年你能够把整个的业务翻2.5 倍左右,四年能翻6—7 倍,这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下,你的投入是非常有效的。而市场的空间,addressable market 是非常非常大的。

接下来大家会说,100% 的增速你需要,这就出现addressable market 的问题了,100% 的增速能够维持多久?每个创业企业就要想一个问题,尤其是公司进入C 轮以后,你要开始非常清晰的定义你的addressable market 到底有多大了。因为大家在早期的时候,肯定是单点突破,刚开始启动点都是一个特殊的功能,来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候,你要清楚,增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下,尽头在哪里?增长不是没有尽头的。

像今天的机票业务,去哪儿携程都是盈利的。我们两家加起来占整个中国机票市场接近一半,而且两家目前携程是40%,去哪儿是60% 的增速,这意味着什么呢?这个增速最多再维持一年了,因为再维持第二年的话,我们两家加起来要超过100% 了,这肯定是做不到的,违反数学规律。所以如果你的增速已经注定在你的addressable market 上不可能再长期维持超过60% 以上的增速,那么你再打价格战就毫无意义。

反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立,今天仍能够对携程制造威胁,一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的addressable market,这个也是现在有很多online 公司所犯的问题。这个具体问题是什么?当时携程进入市场的时候,他一直说的是online travel 是他的addressable market,但是大家有没有想过,online travel 是一个以每年40%-50% 增速的市场,当你今天拥有这个市场50% 的时候,哪怕你的增速也很快,你有40%-50%,但是由于每年市场的高速增长,释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身,如果他是online 向无线的引入,导致这个online travel 是突然之间在加速,在加速的过程中,准确定义addressable market 非常重要。

比如如果你把整个旅游市场定义成addressable market,那么这个旅游市场是有资源限制的:酒店总共就这么多,不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来;航空的飞机座位,航运力量就这么多,也不可能每年40%-50% 的增速;餐饮可能增速比较高,但是中国大概这么多人,每天最多你也只能吃三顿饭,而且你早饭不太可能在外面吃,这个addressable market 相对是恒定的。

所以我觉得有很多公司,一旦进入高增长阶段,看你竞对的时候,一定要把整个市场定义在一个恒定市场,相对稳定的市场上,而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场,如果你是No.1,听起来非常爽,实际上蕴藏着巨大的风险,因为如果市场本身突然加速了,你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是,这个商业模式从另外一个角度起来,他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径,但是是一个根本上相同的诉求。

比如会议,开会最早的情况是会展,曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被Video conference 公司所替代,而现在你可以安全的通过IM 非常快速的去meeting 你的需求,所以我觉得当大家去定义addressable market 一定要不断抽象它,它最终解决的是人的什么根本诉求,不用每天做,但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值,收入在一定规模,业务也在高成长的轨道上,你每半年要想一想,我这个业务往上抽象一个层次,是在干一件什么事,再往上抽象一个层次,是在干一件什么事,如果meet 这个层次的需求到底我还有哪几种方案。

比如餐饮,在餐厅吃饭是一个层次,团购可能是一个层次;住店也是相同的,住店是一个层次,住店更上的一个层次是什么呢?是我出去需要住宿,有可能我在本地消费的时候,有住宿的需求,再往上一层,Airbnb 提出了新的概念,你不需要住旅店的。人根本性的需求是staying out,根本性的解决staying out 的方法很多。

我建议大家不断地去想一想,你有没有一个更fundamental 更抽象的层次,会给你带来不同的空间呢?本质上你可以想一想,你现在的业务还有没有100% 的增速或者是至少60% 以上增速,未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式市场已经进入到一个快要到最终阶段了,你的策略就会完全不一样。

比如说你看到你的市场已经接近50% 的市场占有率了,那么你就要看是否盈利了,你的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长,你要考虑解决相同的根本性问题,有没有什么替代方案,有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求,只有你把这些问题想清楚了,你才会采取一个不同的策略。

2、价格战怎么打

大家都说要打价格战,价格战可以拿市场份额,还有补贴,你为什么要补贴?很多公司死是死在什么呢?他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。其实我的观点是,追求市场份额永远是一个战术性目标,真正的问题,是你要想清楚当你address 这个market 的时候,你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70% 到80%,你要想一想一个市场最关键resource 是什么,有哪些资源是不具备扩张性的,是具备相当高的独占性的。当你占完了这个市场之后,可能别人就进不来了。

比如旅游行业,典型的就是座位资源和酒店资源,因为酒店是不可能高速扩张的,这是一个独占性的资源。像有的内容生意,版权就是具有独占性资源的,如果你战到一个终局游戏的时候,肯定是要把一些关键的独占资源拿到手,这样才能够保证你生意的模式长期可持续。

如果你需要独占资源的时候,就要分阶段,你可能有5% 的时候,你对独占资源或者某些资源有一个进入性,你至少可以用他;当你有25% 的时候,你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力;当你对某些市场份额达到50% 的时候,你可能对某一些独占资源有完全的掌控力,可能排他。在每一个市场的格局都是不一样的,但关键是说,对你所处的一个addressable market 里要想清楚,哪些是独占资源,这些独占资源你需要多少市场份额才能够从量变到质变,这几个点要画出来,然后价格战也好,大投入推进也好,他整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49% 可能是没有意义的,52% 可能就要浪费了,50% 刚刚好。如果你把计划制订的非常清楚,当你加速,就不要做填油战术,因为有很多公司看着是亏钱换增速,但是完全没有意义。

当你有个非常明确的目标:我今天的市场份额是5%,我认为到了15% 我需要把这个资源、使用权限或者我的accessibility 进行量变,当有非常清晰计划的时候,应该制定的一个战书方案是,用最短的时间,一把钱砸下去,一次性达到15%,马上打桩把这个资源给锁掉。所以说,亏钱的速度不是一个线性增长,而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好,亏得越快越好,因为这样,竞争对手不能够防范。当你亏到点立刻要收掉,因为已经达到目标了,50% 刚刚好,51% 就行了,然后打桩把资源给占住。

当你占住了以后,别人再抢市场份额你可以等一等,为什么呢?有可能当你掌握20% 市场的时候,别人可能也能有进入权,你防也防不了,如果你从20% 到50% 是你今天的财力,周边的ecosystem 你整个人力所不具备的时候,你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的,所以价格战不要被别人拖着走,被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么,如果别人一打你就反击这是不行的,所有的价格战都要主动发动,千万不要被动发动。

但是在发动以前你要想得很清楚:

第一、你的战略目标是什么,你阶段性要的市场份额是多少,多少量你可以锁资源,你到了这个点之后怎么样锁资源;

第二、如果你要做这件事,时间的摩擦力是什么,是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了,还是这个东西天生是慢慢的过程,在时间容忍的情况下,以最快的速度获到你要的市场份额,然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素,这样你才能控制住;

第三、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好,准备投入一个亿,打下去一看,竞争对手如果也明白,他也打价格战,你可能就达不到这个市场份额了,这时候大家要想明白,你要有一个退出计划,比如说我的计划是打一个季度,把市场份额打到十个点上,然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看,这个进展远远不如我想的,那就要立刻撤。所以说在开始行进之前,包括竞争对手的反映,行业里面的反映全部都要做好详细的计划。

整个价格战根本不是目的,甚至连市场份额也不是目的,真正的是,他是一个阶梯性的function,阶梯性的函数,当你打到一定份额,阶梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面,当你公司比较大的时候,你可能会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源,公司总部可能就会需要协调,可能在每个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。这是我觉得大家在扩张期非常重要的一点。

很多公司扩张期最后死了,就是因为他光顾了市场份额,没注意锁资源,他是没有退出策略的。当他哪怕是打到60% 的市场份额,只要一停,马上会从60% 跌到30%,这是没意义的,所以真正打的价格战要打到什么地步呢?就是拼命打的时候,可能从10% 打到13%,你一收你立刻能停到10% 以上,就行了,一点浪费都不能有。成长阶段如果你已经是一个market leader 要特别关注的是,你的业务是不是还在高速增长,我的观点是说,如果你是market No.1,那么你的业务还能够维持至少60% 以上的增长,盈利是根本不重要的。如果你亏损达到100% 就应该亏。只有一种情况你可以盈利,就是你已经100% 的增速了,你真的不知道怎么花钱,怎么花你都盈利。比如腾讯百度,在这种情况下你可以盈利,除此以外我认为盈利是有罪的。你把机会成本大量的让给人家了。当你dominate 竞争对手,跟竞争对手三倍关系的时候,你始终打击他,就打出局了。但如果你遇到个厉害的竞争对手,你稍微一盈利,给他一个机会,打到你50% 的时候,你可能永远也甩不开他。

很多公司从盈利到亏损是可以一下子把公司打垮的,一个始终亏损的公司反而不容易被打垮,为什么呢?当一个公司盈利了一段时间后,你公司的内控和管理会发生很多变化,你会开始控成本。当公司经过一、两年的盈利之后,尤其是上市以后,你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动,当要保盈利的时候,你财务人员对业务的发言权会越来越大,时间越长,公司里一些比较激进的人会离开,相对做事情开始稳妥,比较balance 的人会留下来,整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的,亏损也是一种技巧。

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