杰出的领导者在工作上往往举重若轻。可现实是，大多数领导者必须在自己身上痛下苦功，来认识并管理五大个性趋势。
经理人身上的某些个性特质，可能在他身居某个领导职位时对之大有裨益，但换个岗位就不行了。高升之后的经理人可能发现他们需要改变多个个性特质，或对之加以控制。哪怕曾经属于长处的某种个性转眼间也能变成弱点。
幸运的是，学术界在个性研究方面的进展能让经理人更全面地了解他们的个性。最近几十年的研究主要集中在五个较大的维度，每一维度都包括多种个性特质。这五个维度的影响太大，以致于被称为“五大”(“BigFive”) 。如今，这五大因素的概念已经被人们广泛接受，即使有研究方法或时间、环境和文化等因素的不同，调研得出的结果却也基本一致。
与其他个性模型相比，“五大”源自人们用以描述彼此的日常用语。从近18000个个性描述语构成的主名单开始，最终缩减为五个基本因素：对稳定的需求、外向、开放、随和以及责任心。
笔者发现，某些最常见的领导力陷阱往往与五大个性特质维度的评分过高或过低有关。下文还会结合著名经理人的现身说法和笔者指导过的经理人匿名发表的意见来证明这一点，看看潜在的危险在哪里，领导者又该如何应对这些危险。
01
对稳定的需求：能承受多少压力?
对经理人而言，稳定的情绪是很有价值的品质，能够帮助应对压力、挫折。杰出的领导者在工作上往往举重若轻。可现实是，大多数领导者必须在自己身上痛下苦功，来认识并管理五大个性趋势。领导力确定的局面。但这一特质也有不利的一面。
在其他人即将陷入恐慌时，如果你能气定神闲地面对压力，这无疑能帮助你树立可靠的形象。笔者指导过的许多经理人都为自己保持镇定的本事而感到自豪。这一特质的风险在于可能会让经理人显得无意鼓舞他人或缺乏紧迫感。这样的经理人可能难以理解为什么其他人会担心。
有时候，成功经理人都明显缺乏耐心。华特迪士尼公司的CEO 罗伯特•伊热(RobertIger) 在《纽约时报》的一篇文章中承认，他曾有意采取措施改进自己在这方面的表现：“总的来说，我学会了如何更有耐心。⋯⋯我学会了如何更好地去倾听，更好地掌握反应时间。我的意思是说不要对别人跟我说的事情有过度的反应，因为有时候人们很容易反应过度。”
接受笔者指导的某些经理人承压能力较弱，难以保持镇定，显示出对稳定的较高需求。他们处理愤怒的方式往往是压抑。但问题在于，怒意会以看不见、不明显的方式累积，直到你把怒火倾斜到某个毫无察觉的倒霉蛋身上。为了避免过度反应，经理人们需要设法在忍无可忍之前化解自己的怒气。最简单的方式就是把负面情绪说出来：“我感到失望/深受打击/ 心烦/ 恼怒，因为⋯⋯”脑成像方面的研究显示，将我们的情绪以文字表达出来便能够削弱它们。不管是口头表达一种情绪，还是将其写入日记，表达情绪的这一简单行为会在大脑内激活一块区域，而这块区域与自我控制和自我调节有关。
经理人有时候会担心说出自己的情绪会让他们看上去软弱。事实上，这么做表达出的是自信。这能赶走负能量，同时让其他人更好地理解你。
02
外向：能表现得多合群?
外向反映的是我们与其他人在一起并从他们身上汲取能量的愿望。领导力的关键是影响他人，所以外向、果断并且精力充沛的人拥有优势。有充分的证据证明，这些特点能帮助经理人塑造良好的领导形象，但是与高效领导的联系就弱得多了。
经理人在外向这一维度上得高分，可能会导致人们认为他过于健谈或过分专横，此外还会被认为是一个经常不倾听他人意见的人。对于倾向于控场的经理人来说，一个简单的补救方法就是“四句话”法则：不管你要说什么，用四句话说完，然后问：“你希望我继续说下去吗?”
外向的另一个表现是活跃度较高。在激励他人方面，这可能看上去是一项优势，但同时这种特质也能让人心生倦意。具体来说，精力充沛的领导者需要意识到，你的这种性格会在工作节奏较慢的员工之中造成紧张感，尤其是那些被领导者视为头脑迟钝或不够努力的员工。更糟糕的是，这些工作节奏较慢的员工可能会因此绩效低下，即使你已为之调低了期望值他们也还是无法满足。
与此同时，更内向的经理人往往需要学习如何表现得更外向—在行为上表现得更愿意沟通，上台做演讲和开展社交活动。持续的沟通会让内向的人感到筋疲力尽。以曾任雅虎CEO 的卡罗尔•巴茨(Carol Bartz) 为例：她在2004 年接受《旧金山纪事报》采访时，形容自己介于“外向与内向的交界线”上。正如巴茨对《旧金山纪事报》所说：“我通过独处和做园艺来恢复精力⋯ .内向的人需要抽时间一个人待着来消除疲劳。”
寡言少语且认真的经理人往往一脸严肃的样子。对这类经理人，有一个法子能够补救，就是找个物件来提醒自己注意面部表情。笔者建议他们买个马克杯，也许还能在上面印一句幽默的格言，让他们随身带着。这个马克杯的作用在于提醒：“你现在是什么表情?”如果微笑让你感觉不自在的话，你可以不用笑，因为我们只是为了提醒你放松面部肌肉。放松( 和微笑) 的表情被证实有心理学上的效果，不仅能影响经理人自己，也能影响其同事，因为后者倾向于模仿这种情绪。
03
开放：能接受多少新创意?
开放指的是一个人显示出求知欲、独立判断能力和全局感。这些方面的高分对从事领导职务很有帮助，但却不一定能帮助领导者与其他人建立联系。
假设不同立场的观点以及寻找另外的角度可能会让那些追求清晰指示、连贯政策和明确方向的同事觉得沮丧，如果领导者容易被假设性的讨论吸引，下属就会非常不安。在接受《哈佛商业评论》的采访时，时任安进(Amgen) CEO 的凯文•沙雷尔(现已成为董事长) 指出：“我对长期战略的备选方案着迷。⋯⋯我喜欢考虑和谈论这些选项。”但是沙雷尔已经意识到，如果CEO 经常讨论可能的变革，“可能会对组织的稳定不利”。
推行这种试验性方针的领导者或许需要有人从旁协助，以防他们脱离实际。沙雷尔已经学会了自我约束：“我决定每年两三次考虑全局战略的备用选项，其他时间就不再过问。”
拥有旺盛求知欲或创造力的经理人也可能会在尝试与他人沟通时，把事情弄得过于复杂或过于抽象，让人难以招架。这种做法最终可能会让他人感到困惑，从而无法给人启发。他们必须迫使自己简化需要传递的信息，并将自己的想法转化为他人可以理解的说法。
在循规蹈矩型领导者身上存在的问题，是他们可能会抗拒新创意。笔者合作过的一位首席技术官称：“我是在制造业运营领域一步步升上来的。这方面的工作很对我的脾胃。我是个靠数据说话的人。我坚决主张以事实为准绳。但现在我升到了一个高级别的职位上，人们非常愿意分享他们的想法，并且期待你把自己的想法反馈给他们。所以，我不得不自学如何摆脱保守的做法—我能做到这一点，某种程度上靠的是自愿参加特别工作组。这让我能够有更多机会去了解全局。”
如果经理人对模糊事态感到不适应，那么其挑战就在于如何在收集完全部信息之前就采取行动。若领导者本人已经意识到自己有这种倾向，就可以努力让自己走出舒适区，培养自己的开放心态，从而乐于迎接新的体验。
04
随和：能忍受多少对抗?
随和这项指标是用来衡量人们对与他人交往这一事项的重视程度的。在五大个性特质的其他四个维度上，高效的经理人通常会集中分布在测量指标的其中一个象限上。但在随和这个维度上的数据并未呈现出这一特征。不论是按国家文化、行业、企业文化还是部门划分，大多数人的评分依然高低不一。
意志坚定且直接的高管倾向于直面冲突和难题。奢侈品行业的一位高级经理人跟我说：“我总是有话直说。我会毫不犹豫地告诉别人他们哪里搞砸了—但我总也弄不懂为什么他们会对此有那么大的反应。我的意思是，大家都是成年人，我们只不过是在努力改善局面而已。”她说得有道理，只是她没能理解这种不快可能会让人觉得她感觉迟钝或富有攻击性。
像这样的经理人，笔者在给他们提指导意见时，往往会围绕如何包装其意见来展开。这样做的目的在于，让经理人明白，批评意见应该与创意相关，而不是针对提出创意的那个员工。软化批评意见的办法有很多。经理人可以侧重提供反馈的职能，从而让他们的批评意见不那么尖锐。
个性随和的经理人既信任他人，又值得他人信任。他们更有可能在组织中促进合作，关心他人的意见、发展需求和福利。但这类经理人可能不擅长表达负面反馈或进行可能惹恼其他人的决策。笔者鼓励这些经理人转换思维，从“我希望受别人喜欢”变为“我希望给人留下公平的印象”。组织行为学者Daan van Knippenberg 及其同事的研究已经证实，公平—而非好感—是员工评价管理者的最重要因素。
05
责任心：能给予多少关注?
责任心反映的是我们希望在多大程度上架构和组织自己的生活。内驱力、可靠性和坚持都是领导者的重要资质，但如果运用不当也有可能带来负面影响。
责任心较高的领导者面临的一个风险在于，他们的完美主义倾向会导致他们忙于各种细节，却忘了关注全局。正如我们合作过的一位家族企业的CEO 指出的那样，这可能成为一个很严重的问题。他是这么说的：“我非常喜欢细节，所以一旦我听说了某个问题，我就会一直追问，很难放下。这可能会导致我分心，无暇关注重要的问题。所以现在我会努力注意选择在什么问题上投入大量的精力。”有这种倾向的经理人需要问问自己：“这是不是很重要的事情，或者我是不是更应该把时间用在别的地方?”他需要授权给自己的直接下属，让其在他貌似陷入琐碎事宜，分身不暇时提出这个问题。
有些领导者容易在决策前进行过度分析，但有些领导者倾向于根据直觉快速进行决策。
比如说，埃森哲的前董事会主席威廉• 格林(William Green) 对《纽约时报》表示，他在一步步向上升迁的过程中磨练出了越来越熟练的决策手法：“我有目的地尝试在决策过程中更注重分析依据，并据此检查我的直觉与分析得出的结论是否存在巨大的差距。”对于做决策时不那么谨慎的经理人来说，有一个办法能帮助他，即任命某位员工，让其全权负责在他仓促决策时提出质疑，同时又不必担心因为跟领导唱反调而有损于其职业生涯。
培养自我意识——
上面提到的许多事例为我们提供了管理心理偏好的方法。这些管理方法无一例外地都要从自我意识开始着手。没有自我意识，经理人将很难进步。
自我意识能在两方面对经理人发挥作用。首先，让我们能够告诉别人我们具体有哪些缺点。别人就能更容易理解我们的行为，并帮助我们防范其中过于极端者。
其次，自我意识能提醒我们可能会让我们陷入困境的行动和情况。最简单的补救办法就是找个合适的人来抵消你的负面影响。如果你做事缺乏条理，就找个一丝不苟的人在一旁提醒你;如果你倾向于把控宏观，那就找个实用主义者来提醒你细节性的问题;如果你容易冲动，就该找个不愿冒风险的人呆在你身旁;如果你太容易相信人或为人太坦率，那就找个怀疑论者，或政治手腕更老练的人陪着你。
总的来说，领导者需要了解自己的性格，弄清楚他人对自己的看法。热情、勤奋和专注都是领导者的重要特质，但这些特质也会有走向极端的情况。其中的道理是显而易见的：现在适合你领导者身份的一系列特质很快就能变成麻烦的根源。当个性成为令人担心的因素时，经理人必须学会适应，并且时刻牢记物极必反的道理。
