“各个阶段有不同的服务模式，但唯一不变的就是紧紧盯着用户。” 1月30日，在阿里巴巴集团客户体验事业群主办的“2018新商业服务体验峰会”上，海尔家电产业集团副总裁任贤全分享了物联网时代下海尔的服务模式。
任贤全在海尔有一个称呼，叫“首席口碑官”。他分管服务、质量、检测和售后。大学毕业后，任贤全就一直在做海尔从事服务体验相关的工作，一路看着海尔的服务体系成长起来。
在服务领域，海尔有10万名服务兵，用以升级服务体系。同样，海尔格外重视对天猫消费者的服务。“老板会把DSR挂在办公室每天看。”任贤全说。2017年双11，海尔连续6年卫冕天猫大家电销售冠军，海尔官方旗舰店DSR用户评价行业最高。DSR全称为Detail Seller Rating，即店铺的用户动态评分
任贤全透露，在海尔家电管家服务模式中，用户在线评价直接决定了海尔10万服务兵的收入和命运。此外，他在海尔有“一票否决权”，比如看哪个工厂的产品评价好差，连续三个月DSR很差，就会被停产。
作为首个试点品牌，海尔同天猫FBT（Fulfillment by Tmall，天猫一体式服务解决方案）合作，物流和服务完全打通，做到“选、仓、配、询、退、残”的闭环。
数据显示，2017年海尔集团全球收入2419亿，同比上升20%；社群交互产生的交易额（GMV）首次突破1万亿，增幅273%。
以下是任贤全现场演讲，经《天下网商》编辑整理。
把DSR挂在办公室每天看
现在整个集团是三位一体，全球有十个研发中心，有108个工厂，国内有54个工厂，54个工厂在海外。中国市场没有压货，我们都是定制产品，没有库存。
海尔连续蝉联全球大型家用电器第一品牌，数量和销量都是第一。2017双11，海尔位列天猫大家电销售第一，DSR用户行业评价最高。
海尔官方旗舰店
2017年之前，DSR不是最高，因为以前老板不是很关注，现在他把DSR挂在办公室每天看。这一年，海尔做了很多的、工作，更加关注服务，才让DSR高于行业，高于竞品。
这背后，离不开与天猫FBT的合作。它把物流和服务完全打通，做到“选、仓、配、询、退、残”的闭环流程、闭环体系。
作为天猫的大家电品牌，海尔首先试点，并取得了很好的成绩。
第一，大促高峰期，很多用户需求都是机器人解答的，智能解决率达62%，解决消费者服务等待问题；第二，大促服务弹性波动，在线咨询平均时长19.4秒，远高于行业均值60秒；第三，通过退货数据分析、会员数据管理、客户评价分析、风险防控助力店铺销售服务提升。
其中，海尔官方旗舰店，售后综合服务指标高于行业，同比去年提升了两倍，十分感谢天猫。
100多家小微企业年营收过亿
海尔集团的三个创新紧紧联系在一起，包括管理模式创新、制造模式创新、服务模式创新。
管理模式创新，即人单合一。“人”就是员工，员工以前是雇佣者、执行者，现在是创业人、合伙人。“单”就是用户，以前是一次性的交易顾客，现在变成全流程参与的用户。“合一”就是员工为用户创造价值，也实现自身价值。
海尔家电产业集团副总裁任贤全
人单合一的机制之下，员工是创业者，谁创造的价值高，谁的薪水就多。一位普通的开发员工一年可以拿到100万，没问题。曾有个前副总裁，之前连续18个月只拿最低生活费1800元。
从制造产品转型为创业的孵化平台，海尔内部员工从雇佣者变为创业合伙人。平台上汇聚了2000多个小微企业，其中，100多个年营收过亿、22个引入A轮融资、并且提供了百万个就业机会。
雷神，就是创业孵化平台上的典型案例。三个刚毕业的大学生是海尔内部员工，因为看到用户玩游戏的需求，他们升级游戏笔记本，三年间，公司上了新三板，销量做到行业第一。
雷神科技CEO路凯林在新三板挂牌现场
从游戏本、到游戏的周边产品，雷神正在做神游网的游戏平台，目前估值是12个亿。类似的案例，还有很多。
在外部，海尔为外部人员搭建了创业平台，大学生的洗衣创业孵化平台就是其中之一（注：以海尔洗衣APP为依托，为大学生提供免费的洗衣机硬件产品和完整的创业培训）。此外，诸如小小神童的迷你洗衣机、洗鞋机、洗袜机等都是代表性的创业产品，海尔给予资金链的支持、供应链的支持。
海尔连接了很多资源方和基金方，让外部人士在海尔的平台上创新。
大规模定制后，生产效率提升60%
原来的制造模式很传统，说白了只是生产产品。海尔经历了三个阶段：第一个阶段就是砸冰箱，砸醒所有海尔人和中国人的质量认识；第二个是砸库存，所有的产品在公司没有亏损，要提前付款才能生产。第三个砸组织，以前是正三角形的，全部砸掉，变成小小的创业单元。
制造模式是大规模的定制，因为没有库存，客户要的是个性化定制。这就出现了矛盾，个性化的定制对应的是个性化需求，对公司来讲满足不了，现在用大规模的定制满足。借助于互联网、大数据、交互，把个性化的需求串联在一块儿。
海尔定制系列产品
现在，中国一直在提倡“中国制造2025”，海尔是典范。可以看到，美国的工业互联网，是信息化技术带动传统工业升级的再工业化，德国工业4.0是将传统工业智能化、信息化升级。
相比之下，海尔的大规模定制工业生态系统（COSMOPlat），连接的是用户，属于用户个性化定制带动全产业链的智能互联是“to B”加上“to C”。在这个平台上，现在有很多企业来到海尔平台上。社群交互产生的交易额首次突破1万亿，就是在这个平台上产生的。
平台带来了高精度和高效率。目前，用户定制定单占比16%，客户定制定单占比52%，生产效率提升60%。
10万服务兵
各个阶段有不同的服务模式，但唯一不变的就是紧紧盯着用户。那么，在物联网时代，海尔新服务模式是什么？
海尔新服务模式
线下是流动服务站的模式，线上是服务微站的模式。
在线下，海尔推出行业首个“流动服务站”，站内有服务兵，他带着PAD、系统、配件，开着车，开始自己服务创业。首创的服务兵升级体系，我们对下单模式、付薪方式等方面做出改变。目前，海尔拥有了遍布全国的10万个服务兵。
借助信息化物联网，海尔实现了服务兵抢单模式。同时，引入用户评价、用户付薪的全新机制后，用户直接决定服务兵的收入和升级，驱动服务兵主动与用户交互，也倒逼原来服务商和厂家、服务商和服务兵的博弈关系，变为一种共创关系。
而在线上，是服务微站，即线上的交易平台。
通过微站，用户和客户一对一的沟通，变成终身用户，这种全流程的体验交互解决方案，就是海尔的服务新模式。
在海尔家电管家服务模式中，用户在线评价直接决定了海尔10万服务兵的收入和命运。我在海尔有“一票否决权”，比如看哪个工厂的产品评价好差，连续三个月DSR很差，就会被停产。同时，根据用户报表，产品不断迭代，让用户喜欢，这就是内部的新流程。
10万服务兵，要让每天20万的服务需求都得到满意，并不简单，所以海尔有一套流程、体系、机制保证服务标准在终端落地。现在给的用户体验很简单，就是“随叫随到，一次就好，家庭管家，真诚社群”。
新服务就是数据驱动、用户驱动，搭建新的流程和体系保障。未来的服务目标是“无人不知、无时不到、无处不在、无微不至、无所不能”。
