国内六家最早成立的妇女NGO2004年走到一起，开展“中国妇女NGO能力建设”项目。我们从三年前迫切希望改变组织能力状况，却不知道路在何方。到如今，虽然我们不敢自认有翻天覆地的提高，但3年的努力确实是卓有成效的。作为这个项目的发起者之一，我参与了项目的全过程，在项目结束后对整个项目进行一次回顾，似乎是有益的。
三年中，项目主要进行了六个方面的内容：组织建设、组织文化、人力资源、资源的动员、财务管理、项目管理。今天我想站在一个更高的角度上，对六个妇女NGO 从创业期向成长期过渡的历程中最具本土特色的经验做一概括。
第一，第一代妇女NGO 的领导人是通过项目提供的平台，实现了同伴教育或称作同伴互动这种模式，顺利地完成了从创业期到成长期角色的转换，从而实现了个人的成长以及组织机构治理能力的提高。
这几家妇女NGO，最早的成立于20世纪80年代，多数涌现于1990年代第四次世界妇女大会前后。她们都是一些站在时代前列的知识女性，出于对新时期中国妇女命运的关怀，带头创建了第一代妇女NGO，有的人为此丢掉了铁饭碗。她们都是理想主义者，满怀梦想与激情，在一无所有的条件下，开天劈地。在中国现有的政治体系下，NGO的生存与发展注定都要经历困难，有时甚至是毁灭性打击。她们完全凭着历史的使命感与责任感，几乎在孤独无援的条件下冲破困境，站稳脚跟。有人说NGO创业时代是英雄的时代，这一代NGO领导人的确扮演了拓荒者的角色。
NGO成长与其他组织一样，有自身周期。经历初创期后，NGO 要进入成长期，继而走向成熟期，组织才能够一步步发展。组织成长期的一个重要标志是实现机构的规模化和制度化，这就要求组织领导人具有现代管理的才能，是个好的管理者。创业期的领导人需要完成从家长制到管理者的角色转换，否则，创业英雄也可能成为自己组织的掘墓人。
创始人角色的转换，首先是观念转换。有人把创始人对由自己一手创建的组织的情结称为创始人综合症。创始人综合症包含很多负面的情绪。首先是委屈，为自己艰苦的付出不被理解，甚至遭到责难而难过。其次是难以割舍，自己亲手创建的NGO就像自己的一个孩子，一朝分离，难舍难分。还有，即使创始人下决心要转换角色，让这个组织朝前走，但是由内至外的种种束缚，又会使人寸步难行。创始人的这些症状表现在项目的第一次集会时，有的创始人谈及自己的境遇时，不禁泪流满面，惹得其他创始人也触景生情，陪着落泪。
这种景象在第三年项目结束发生了戏剧性的变化。当年哭得最伤心的一个创始人，现在她的组织不仅胜利地走进成长期，她本人的身份也由主任成为理事长。特别令人惊喜的是，她的思想面貌焕然一新，如今变得快乐、达观，她豪迈地笑言，一个时代结束了，自己已消除了创始人综合症的影响。
促使创始人顺利完成角色转换的法宝，是同伴教育，是NGO领导人之间的互动。应该说，项目所进行的第一项交流，不是具体的哪一个专题的能力建设，而是所有参与者情感的宣泄与倾诉。我们在立项时就达成了共识，这是六家NGO自愿走到一起，大家应坦诚相见，不戴面具。这些NGO创始人在平时，在人前，都是一副强者的姿态，其实，在她们的内心深处，埋藏着许多的痛苦与无奈，委屈与孤独。她们像常人一样有脆弱的时候，同样需要感情的慰籍与关爱，需要倾诉与宣泄，理解和支持。而项目所创造的平等的、尊重的氛围与空间，正好给她们提供了这样的机会。
朋辈交流，同伴分享，此种模式可以促进创始人个人与组织成长，并不是我们在项目开始时就清楚意识到的。它是在顺其自然的交流中进行的，直到项目结束时这些经验价值才逐渐清晰起来。
从哲学层面看，它体现了人本主义的观念。每个参与者都是平等的，都具有主体性。项目会议大家轮流坐庄，所有交流都可畅所欲言，无谓错对。另外，人都具有社会的属性，都有在某个群体中获得归属感和安全感的需要。六家妇女NGO，无论大小，皆各自为战，但都希望得到更多社会的支持和其他组织的认同。六家组织松散性的交往，在一定程度上起到互动、互助、互享的作用。在这些组织之间，所有经验都可以毫无保留地分享到。在这一点上，类似于专业性的网络关系，但比一般的网络要紧密，公开，坦诚，有实效。六家组织之间的互助，从形式上类似于社会工作专业的小组工作，但它比一般的以个人成长为目标的小组工作层次要高得多。这是几家组织之间，经过社会比较、社会类化、社会定位等几个阶段之后达到的组织认同。组织认同是一种特殊的社会认同。因此她们可以毫无保留地敞开心扉，在一种安全的、际遇相同的、充满友爱的环境中交流各自组织问题，自身心理问题，当然也包括成功的经验。在交流中，她们体验到姐妹式的情谊，实现心灵的沟通，获得情绪的抚慰，以及无私的给予与支持，从而实现助人自助，共同成长。
我认为，这种将组织建设经验的交流与领导人之间的情感交流结合在一起，还有更深的意义。这就是在更高的层面上，发挥了个人与集体的双重作用。
中国社会长期倡导人的集体性，抹杀个体性。而中国第一代妇女NGO 的诞生，主要是个人行为，是个体性得以发挥的结果。但是，为了进一步推动自己与组织的成长，这些组织的创始人，又能够相互接纳，相互融入，发挥出集体性优势。这种将个人与集体有机地融于一体，是不是一个值得重视的本土经验呢？
第二、NGO 的多元性与差异性决定了学习借鉴国外经验的多样性与复杂性。六家妇女组织不强求一律，不照本宣科，做到为我所用，实现了将国外经验加以本土化的过程。
项目介绍进来的国外NGO 能力建设经验，都是世界NGO的财富，学习这些经验，可以缩短我们探索的时间，更快地收到效果。六家妇女NGO 虽然都创办多年，但地域不同，规模不同。有的已是“正规军”，拥有上千万固定资产；有的自称“游击队”，还处在“社会主义初级阶段”；有的有政府背景，并注册成民非；有的仍“名不正，言不顺” 地在工商注册。因此，对国外经验，需求不一，褒贬也不一。在工商注册的NGO认为，建立理事会，是组织从初创期走向成长期，从管理走向治理最好的办法。它可以淡化领导人的色彩，实行集体决策。但是有的组织认为，现在“婆婆”已经很多，再建个理事会，意见纷纭，更难以工作。大家的一致认识是，对于国外经验，应是各取所需，为我所用。无论理事会建、不建或缓建，也根据自身需要而定。
第三、卓越的组织文化是六家妇女NGO得以生存并发展的精神支柱，也是她们实行组织建设的首要机制。这和国外人力资源管理理念类同。
六家妇女NGO都有自己独特的组织文化，她们的组织文化根植于她们所服务的人群中与服务方向之中。“用爱心书写公益人生，以法律构建两性平等”，“有爱就有了一切”，“爱人、爱生命、爱社会”，“用生命影响生命”，等等。这些词句都概括了这些组织的使命与价值观。我注意到，这些机构组织文化还有一个共同特色，就是它的群体性。这是被很多NGO 研究者常常忽视的。
NGO是一个事业共同体。这个群体是基于对一项事业，一种精神的认同而形成的。公正、民主、平等、尊重、共享、是这个机构集体之间关系调整的准则。
在NGO文化作用范畴中，我们在讨论中经常生发出更宽泛的问题：NGO的管理要走向制度化无疑是大方向，但是，对每一个组织来说，绩效评估的激励制度是否都有效？没有全套的人力资源管理制度，就是非正规化管理?
某个组织内曾发生过这样的事情，工作人员之间享受着像家一样温暖的合作关系，只拿很少的津贴，却甘之如饴。一旦申请到项目资金支持，并按参与项目投入程度给大家发放不同的劳务费时，有些人感到这是对她们奉献精神的亵渎而难以接受。
就此，我谈谈个人的一点体会。我认同这样的观点：非营利组织不仅需要管理，而且必须以最好的方式来管理，因为做好事也需要精益求精。同时我也认同这样的观点：NGO 需要制度化的管理，需要对员工有物质经济激励，但这不是唯一手段，机构内群体对组织的认同，是最深层的一种组织激励方式。第一代妇女NGO 领导人用她们的言行奠基了机构文化，构建起机构共有的价值和信念体系。这些都会成为她们的后来者最深刻最生动的言行标尺和心灵滋养。
