《中国发展简报》早在去年秋天就想采访薛野――除了自然之友以公开招聘的方式招募总干事的意义不同寻常之外，薛野以自己过去的“非NGO背景”，要给自然之友这样有历史、有影响的NGO带来怎样的变化，也是让人感兴趣的――但谨慎的他直到前一阵才答应了采访要求。这次采访的内容侧重NGO人力资源管理的主题，结合了自然之友的发展情况，让我们有机会了解薛野在自然之友的思路和设想。
《中国发展简报》：你到自然之友这段时间以来，有没有听过别人的评论，讲到你给自然之友带来了哪些变化？
薛野：来了正好一年，可能是时间还太短，我给自然之友带来的变化还不多，这一年还不足以产生什么东西。我想，只有把三年的任期干满，才可能干出一些成果。
《中国发展简报》：你在座谈会上谈到了“共同体文化”。那么，就你的观察，自然之友现在是什么样的组织文化？
薛野：自然之友的组织文化现在还在塑造过程中。自然之友以前没有对自己进行过全面、深入的总结，我觉得这是一个遗憾。应该把自己的历史总结一下：我们的价值观是什么，我们的文化是什么。我觉得，自然之友以前和现在还是靠一些言传身教，也有一些不成文的规则，但这些是不够的。
《中国发展简报》：你在自己的任期之内是否要完成这个总结的工作，补上这个遗憾？
薛野：我觉得这个工作是肯定要做的。组织文化怎么形成？我觉得，一是对自己的历史进行分析，该继承的要继承。第二要把自己的使命和道路梳理清楚，只有这样才能知道需要什么样的解决之道，才能知道组织需要什么样的组织和文化。第三，组织的核心成员要有构建能力，领导人要有倡议能力，相当于“内部倡导”。发现最核心的东西，而且要能表达出来。第四，更关键的是要有一个达成共识的讨论过程。组织文化不是一个人说了算的，当然，有的时候，一个领导运用自己的影响力是可以影响一个组织的价值取向的，但是，如果有一个开放的讨论过程，达成一些纲领性、框架性的东西，那更符合NGO的特点。第五点，就算提出了组织文化，这可能还是虚的东西，而且文字是无法一一表述出来的，重要的是，这个组织的核心成员要亲身实践，要知行合一，特别要通过一些案例，来倡导、树立组织的价值和文化，我认为这是最实在的。
要把组织的文化体现到组织的每一个流程，每一个规章，每一个案例，每一个事件当中去。不管是好事或者坏事，当然，是好事最好，是坏事也没关系，应该把每一件事当成建设组织文化、组织价值观、组织团队的一次机会。核心成员一定要在每一个细节上贯彻实施组织的价值观，反思组织的价值观。组织的价值观一定要通过一些事件来检验“是有还是没有”，“是真有还是假有”。
《中国发展简报》：那你带来的是一种形成组织文化的方法和思路，而不是主观的关于自然之友的组织文化是什么，因为你是要通过这种开放式的讨论来与所有同事共同探讨，对吗？
薛野：我的姿态是，现有的同伴都是平等的，我没有权力单独来制定一个规则，重要的不是你想出来多少，而在于大家认同多少。
当然在这个过程中，领导人要发挥积极、建设性的作用，在思想价值观上进行领导也是他的职责之一。领导人不单单是要做公共关系，要去演讲，要去筹款，要去管人……我认为这些是战术领导，此外更重要的还要在战略上进行领导，在思想、价值上进行领导，这也决定了这个领导人的可持续发展。
《中国发展简报》：你提到过的“共同体文化”，是否是你在自然之友要倡导的实质内容？
薛野：这就涉及对NGO本质的理解了，NGO是结社行为，最恰当的比方就是NGO特别像城邦，应该是这个社会中最乐意接受民主、自由、平等、正义这些价值观的。而且，首先它自己要实践。
我认为每个NGO无论大小都是一个小城邦，NGO中的每个成员都有平等的公民权、言论权、表达权、参与权、投票权，我觉得用“城邦”的模式去理解NGO，特别是社团性质的NGO，会找到它最本质的东西，比较大气。是城邦，它就不是私有的，比如自然之友，它不是属于某个人的，也不是属于少数一群人的，而应该是开放的，应该在开放性的概念下来理解和设计自然之友的一些东西。
共同体的类型很多，我们NGO更像“城邦”这种共同体，应该有进入的自由，有迁徙的自由。
《中国发展简报》：如何在自然之友实现这种共同体文化？你有没有具体的想法？
薛野：可能有关键的几个方面。首先是章程，核心是章程。我们说，“城邦”是需要宪法的，这个宪法反映到我们NGO就是章程。要有一个好的章程。章程就是最大程度地达成的一个共识。形成章程的过程也就是达成共识的过程。章程在一个组织内部是有公信力的，可以解决很多课题，比如：愿景、目标、使命、治理机制、程序，这从根本上明确你要去寻求善好的东西，同时防止罪坏的出现。在一个组织中建立好的文化，有时候是从防止罪坏入手，防止独裁、不民主、违反程序、对资源的垄断，章程提供了类似法律的保障，来寻求解决办法。
另外，章程还提供了冲突的解决办法。我们不可能期望所有人在所有时间、所有问题上都会意见一致，有冲突是正常的，既然是合作，就要有一套办法解决合作中的冲突，所以我说章程是命脉。特别是像自然之友这样的社团，尤其需要一部好的章程――我们的会员多，理事会大，又有很多优秀的人聚集在一起，越是优秀的人，越需要好的机制，不然你就很难把这些力量整合在一起。所以，第一个核心是要抓章程。
《中国发展简报》：很多人都提NGO的“人性化”管理，那你觉得，如问去平衡规章制度的原则性与灵活的人性化管理？
薛野：NGO毫无疑问应该尊重“人性”，如果能够成功地实施“人性化” 管理，当然很好。
NGO应该在对人性、人权的尊重上超出一般的机构，这样NGO才能够真正地切合它的理想，对社会的道德建设和文化建设扮演一种积极的、示范的（角色）。但我觉得要避免一些误区，比如“讲人性化，就是不要规章制度”。
古话讲“不依规矩，不成方圆”，规章制度解决的就是要“依规矩，成方圆”的问题。NGO应该能理解哪些规矩对自己是必要的，要能设立一套大家认同的、能够执行的、有水准的规矩。
另一方面，规矩的设定可以沉淀一个组织的一些好的做法、经验和成功之道。把这些沉淀成规章制度，有利于传承。一切都靠不成文的规定，也是办法，但我总想，我们不要高估自己，还是要把这些好的做法沉淀下来，变成文字。这样有利于学习、交流、分享和反省，所以我觉得，该成文的还是要成文，能成文的尽可能成文。
我不认为成文的东西能涵盖一切，所以不能成文的东西就要靠文化，其实没有文化的支撑，成文的东西可能还是会“有令不行”，没有文化支撑，不成文的东西更实行不了。所以说文化的力量很强大。
我坚决反对“人性化管理就是不要规章制度”。其实，设立规章制度，执行规章制度的过程就是要多做沟通，多寻求认同。现在自然之友通过的规章都是按这样的程序：先按照优先顺序看哪个问题要设定为成文的规章，然后成立一个一般由两个人组成的起草小组来写初稿，再把初稿通过办公室局域网提交给大家，保证大家的知情、共享和参与，请大家提意见。我们一般实行三审制，一审讨论，修改，二审讨论，再修改，三次。我们不喜欢一次做出一个大的手册，因为那是做不出来的，事情也有轻重缓急，一点一点来吧。还有些实效。
《中国发展简报》：能不能举些例子，最近你们制定了什么规章？
薛野：我来了以后，首先制定的是“行政报销规定”：统一行政报销的标准、程序。哪些行为我们认为是不当、不能接受的行为，要处罚，比如：出现白条，出现假发票、出现虚报，怎么办。首先，我们的前提是“诚信”和“无罪推断”，但如果查出有不诚信的行为，处罚是很严格的。此外，也制定了固定资产管理办法。我为什么先从财务做呢，因为财务一出错那就是大事。而且我们又是公益组织，公信力特别重要，而且财务又跟每个人都有关。
我们最难制定的一个规章，是有关会员小组的规章制度。目前希望在各地加快建设我们的会员小组，但这也需要规则啊。这个会员小组的规章，用了八个月才出来，因为这确实是比较大的事情，有些地方我们也想不清楚，有些地方也没找到解决的办法，所以一直谨慎、谨慎再谨慎。
规章制度还有一个特点――可以修改！刚才说到了，我们的规章制度是三审通过，全体人员参与，保证民主。讨论的过程就是大家认识的过程、学习的过程，大家理解了才能很好地执行，减少损失。我认为这些都是经验之道，表面上慢，实际上快。
规章制定以后，会有一个试行期，我们相信自己的智慧是有限的，同时相信我们有自省能力、纠错能力，可以再来修订。先解决明显可以解决的问题，再来解决出现的新问题，这样组织的管理呈现出一个动态发展的过程。
《中国发展简报》：人力资源管理方面呢？有什么具体的举措？
薛野：我们修订了员工聘用合同，制定了员工休假办法，现在自然之友的员工也可以休假了，以前没有明确的规定。如果没有统一的标准，很容易带来“人治”，我们要人性化管理，但不要“人治”，因为“人治”对这个人是一个标准，对另一个人是另一个标准，今天这个标准，明天那个标准―― 保证不了公信力。公平是很重要的。大家来NGO工作，又不是冲钱来的，那就要给大家一个愉快、舒心的工作环境。怎么提供一个愉快的工作环境？很简单，就是减少问题、减少冲突，尽可能地保证每件事公开、公平、公正。但做到这样也很困难。
人性化的管理，我们就把它变成规矩，比如会给员工一些带薪事假、带薪病假，会给家在外地的员工探亲假，我们认可在组织服务的时间越长的员工他的贡献越多，也表明对组织的忠诚，所以很多的假期是与工龄挂钩的。我觉得这样做最不累，大家都明白自己享有的权利。
我们也设立了薪资办法，以前自然之友没有成文的薪资规定，加上修订了的员工聘用合同、员工休假规定，这样人力资源管理才有了基础，这些都是配套的。
下半年，我们在制度建设上会着重抓志愿者服务体系和项目流程管理这两个重点。
这一年我们还是建立了一套制度：我们有了一个三年规划，知道这三年我们要往什么方向发展；我们还有一个组织设计方案，现在自然之友所有部门的设立程序、编制、职责、功能，我们都有规定了。
其实这些任务的技术含量很高――又要考虑组织的现实，又要考虑可操作性……很多人低估了制度的意义，认为“规章制度不就是管人的吗？”错了！其实制度在提供一种解决之道，它沉淀了价值观、理想、目标、文化。
《中国发展简报》：在这一年里，你和你的同事们大概用了多少时间来讨论这些规章制度？
薛野：不太多，大概每个月花两天的时间。因为我有以前做管理的实践和经验。平时做事情的时候，随时随地也做些思考，打下了伏案，做的时候就知道问题是什么。
做一个成功的规章，实际就像做一个项目一样，首先要做问题分析，现状分析；第二要制定目标――要解决什么问题；第三要对可能出现的情况做“预演”，预演问题怎么解决，第四，你要对不能预见的问题，保留应变的解决之道。每一个问题都体现价值观的问题――按什么价值去处理这个问题。
规章制度也有几个陷阱：第一个就是“华而不实”，没有可操作性，那它就是废的，一纸空文。这也是为什么规章制度给人们的印象会不好。一个好的规章制度能够把理念和实践结合在一起。
第二就是缺乏公信力的规章制度，由领导人一个人制定的，没能达成共识，解决的方法就是达成共识的开放的讨论的过程。
第三，有的领导人认为规章制度写出来了就是成功了，其实不然，我觉得只有10%的时间和精力是用在写成规章制度上，90%是贯彻落实、完善规章制度，最累的是落实。
第四，任何规章制度，都会碰到挑衅或挑战，那么，讲不讲人情面子？讲到什么程度？也就是说原则性和灵活性怎么掌握，掌握不好，一句“下不为例”很多组织在很多情况下会说“下不为例”，那么这个规章制度就毁掉了。 可以有灵活性，但灵活性必须要有说服力，是大家可以接受的，而且大家不会觉得下次可以再次沿用“下不为例”。每一次这样，都是破坏一个共识，破坏了价值观，这是因小失大。
NGO的人虽然是在做一个有理想的事情，但并不是说我们都是人格很完善的，不是说我们没有毛病，不是说不会出错。谁都会出错，制度就是要提供解决办法。
以后我们的项目要关注一些重大的前沿课题，做示范性的项目，平台性、支持性的项目。我觉得这样更符合我们自然之友的特点――让自然之友更多地成为一个公众参与的平台，一个环境保护的行动的平台，这都需要时间和过程。但从长远看，我不想设限，我们的组织能长多大就长多大。不能自己给自己设限。我们不能自卑地说中国NGO只能做小组织，管不了大组织。 我强调“先有人，后有资源”，资源都是人找的，项目是人策划和执行的。有什么样的资源取决于思路和行动。所以我主张先有思路和行动，要解决思路和行动就要先有人才，要给人空间去闯。
NGO要建立什么样的能力呢？第一，NGO要能够扩大自己的知晓度和美誉度，让别人知道你，那样别人才会来，NGO也有品牌的问题。比如在中国知道WWF的人多，那WWF招人就会好招一些。第二，NGO要在自己的能力和资源许可范围内，逐步改善员工的工作条件。
薛野：我们主要还是采取非物质激励，更多的还是认可、认同，这是最重要的。事情做得好了，大家都为你高兴，祝贺你，因你而骄傲。实际上，这还是成就感和荣誉的激励。对人格和能力的认同的激励是最核心的激励。
如果有条件，我也比较看重让员工去读书、研修的机会，还有就是给员工施展才华的机会，有好的想法，就支持，如果有条件，鼓励员工去实现他的想法。我觉得也可以设计一些小的评选，比如，年度最佳项目、优秀员工。 还有，小小的物质激励也可以考虑，比如小小的休假，去旅行的机会，给他买好火车票，如果有资源，我很乐意给这样的激励。但是别直接发钱。
《中国发展简报》：激励机制要建立在评估的基础上，那你们的评估是怎么做的？
薛野：评估现在还没有做，我们下半年要制定的项目流程管理规章就会涉及到评估了。这一套技术含量高，也很花脑筋，难度系数比较大。但可以先做一个框架出来，其实做事情都是这样做：要有好的价值观，好的管理，然后分步做。不要指望第一步就做得十全十美，不然什么事情都做不出来。承认现在有的缺点，然后去修改完善。你看美国宪法修正案都有多少了，是吧？
《中国发展简报》：其它NGO在人力资源管理方面有哪些值得自然之友学习的？
薛野：国际NGO对员工的业绩评估机制应该比较健全。国内机构中梁晓燕的天下溪，每个月定期会把员工召集在一起读书，回答问题，探讨问题，给员工推荐一些阅读书目……我觉得，要把NGO变成一个青年人成长的学校，大家一边来做事，一边来悟道。■
《中国发展简报》：你对自然之友员工的激励具体都有哪些措施？
