因着“亲历了SEE从策划、筹建、成立到发展5年多的发展历程,参与了SEE几乎所有重要文件的起草审稿和所有重要活动的组织工作”,杨鹏(阿拉善SEE生态协会专家、第二任秘书长、专家委员会主席,现任深圳壹基金公益基金会秘书长)得以为整个公益共同体贡献了一本蕴含非常丰富学习素材的专著《为公益而共和——阿拉善SEE生态协会治理之路》。前后近两个月,这本书每天随我到处行走,伴我度过路途上的时间,还到俄罗斯旅游了一趟。边读边思,不胜感慨,常常遇到共鸣,这可能也只是我们这些公益圈的人才能有的状态。
《为公益而共和》以阿拉善协会组织规范生成的历史为研究对象,按照时间序列回顾和讨论了2004年第一次筹备会至2009年理事会员大会间阿拉善协会的历次重要会议和重大事件,探讨了阿拉善协会、也是公益机构成长中的普遍挑战和议题。如此好书,值得推荐给所有愿意思考公益事业的朋友们一读,此为写作本文的初衷之一。该书以时间序列为主线,近似编年体的体例,而非纪事本末体或纪传体等方便讲清楚来龙去脉的体例,因此某些重大议题的展开和讨论就显得破碎,对这些事件做一些梳理和再解读,是写作本文的初衷之二。
在众多重大议题中,我首先关注的问题是:谁的阿拉善协会?这是一个众多公益机构没能成功解决的问题,从而造成了重大动荡甚至机构分裂。
一
若要为梳理做个铺垫,先得就如何理解“谁的阿拉善协会”这个问题做些逻辑探讨。
与这个问题近似的提问有:
1.谁是阿拉善协会的所有者?
在某次交流会上,我提出这个问题,立即有人做了“正确”的回答:公益组织是社会公共资产。法律确实是这么规定的。
对那些知道国有企业大锅饭以及国有企业改革的人来说,会非常容易理解所有者这个问题的首要性。公众所有,可以理解为每个人都有份,也可以理解为每个人都无关,每个成员会根据自己的偏好和特定的场景做出符合个人需求的选择性解释。于是,公众所有这个法律界定更多是形式上的宣称,伦理意义的,在操作层面没有意义,谁代表公众?如何实现?无法落地。
笔者对于公众所有这个法律规定的合理性有点疑虑。会员对社团如果不是一种所有者关系,如何理解会员大会所拥有的决策权呢?
2.谁是阿拉善协会的利益相关方?
利益相关方理论是公益项目设计和评估中非常重要的理论框架,是公共关系管理的指导理论,商业机构也因为应用了这个理论从而把企业的财务目标从出资人利益最大化扩展到社会利益最大化。企业社会责任标准更是建基在这个理论之上。
显然,各利益相关方与机构利益关系纽带的强度和距离是不一样的,不是每个利益相关方都可以或会去说“我的阿拉善协会”。公益机构的利益相关方都有谁呢?创意人、发起人、出资人、举办人、会员、理事、职员、服务对象、资助方、政府、媒体、社会公众……
这个视角,比所有者的视角要更有实践价值。
3.谁是阿拉善协会的控制者?
内部人控制是上市公司监管中很关注的一个问题,给我们一个启发——控制,而不是所有,在操作层面上是更有价值的考量角度。控制权,而不是简单的所有权,是企业投资管理中确定母子公司关系、财务报表合并与否的前提。这与中国法律文化重使用轻所有的传统是个有趣的契合。
公益组织,政府的一个分类方式是松散型(社团)和紧密型(民非和基金会),实际就是人合型(社团法人、会员制)和资合型(财团法人、非会员制),二者差异相当大,会员制下,会员的民主参与管理就成了机构治理的基本追求;而非会员制因为没有会员,治理模式就变化多了。
在商业机构,资本是控制资格的基本来源。在公益机构呢?出资人是不能绕过去的一个利益相关方,他们是第一批捐赠人,可三个条例中都没有提及出资人,其法律地位就相当模糊了。在会员制下,他们如不能取得会员资格,就和后续的捐赠人一样,是没有可能取得控制权的。在非会员制下,他们可以直接成为理事从而可能取得控制地位。
现实中,哪个利益相关方是实际的控制者,取得控制权的理由是什么,是非常多变且有趣的视角。
4.谁认为自己拥有阿拉善协会?
公益机构,没有所有权下直接明了的利益纽带,只有就业、理想实现、实际控制等比较隐晦的利益相关关系,情感的(心理的)纽带就特别重要了。阿拉善是我的、我要对他负责、我要为他尽力、我会成为兜底者、使用“我们”的第一人称表达——这样一种主观角色认同的有无,对于一个机构的存在非常重要。私有企业基本没问题,史玉柱肯东山再起后还前面的债是最极端的案例;国有企业就是因为缺乏认同这个角色的人而办不好;公益机构因为其所有权属于公众,能否与国有企业不同,恐怕要靠运气了,不过,公益事业的神圣性会是个有利条件。拥有感是一种主动的、主体性的姿态,会导向积极参与,争取话语权和控制权,也因而会导致内部摩擦和纷争。
5.谁有归属阿拉善协会感?
团队凝聚力建设是人力资源管理中的关键词之一,是很多公益机构都在思考和努力的角度。只是,有无意识到,与拥有感相比,归属感是一种被动的、客体性的情感的(心理的)纽带?他更多的时候是在等待,在等待“你们”来联系我动员我接纳我给我激励,机构是名义的主体,那些拥有拥有感的我们是实际的主体。争取更多人有归属感,应该是积极的事情。实践中的挑战在于,大多数人都在等待“你们**(机构)”来让我产生归属感,可是谁是“我们**”呢?
每个人都可以对号入座,回答一下上面五个问题,会得到一个反映自己与机构关系的答案组合,也可以对机构各利益相关方做个评估,看各自是什么状态,也就能评估出机构的运行状态是否健康。
二
而后,我们来实证分析一下,阿拉善协会如何解决“谁的阿拉善协会”问题的。
任何一个机构,都会经历创意、发起、持续成长的过程中,产生各种角色的利益相关方——创意人、发起人、出资人、举办人、会员、理事、职员、服务对象、资助方、政府、媒体、社会公众……,彼此之间会发生很多故事,有合作有摩擦有冲突甚至有分裂,背后的原因之一可能就是大家对“谁的阿拉善协会”没达成完全一致的认识和行动。阿拉善协会的历史上出现过这么几种可能性:
阿拉善协会的最初创意是宋军的。“宋军看到了发展肉苁蓉产业与保护梭梭树防治荒漠化之间的共生关系。他认为这有可能是以市场化的手段来保护梭梭树防治荒漠化的最佳路径,这是商业效益与生态效益的有机结合。”
他是最初的推动者,2003年10月的国庆假期沙漠探险之旅、杨鹏对阿拉善月亮湖基地的考察和策划案、第一次筹备会都是他推动的。其他人是被他感动或说动的,刘晓光可能是最重要的一个。SEE成长的整个过程中他的参与很深,贡献不小——筹备组副组长,负责阿拉善地区工作;提供了筹备组办公地点;负责发起大会筹备等。于是,大家都会认为是“宋军的阿拉善协会”。第一次筹备会上,杨鹏、刘晓光的发言都隐含这可能,朱玫甚至就直接给宋军支招:“我觉得你要建立一个团队,需要有具体的运作机制”。
但,仅仅是“宋军的阿拉善协会”,恐怕不能实现“100个企业家,每年出资10万元,出资10年”的梦想,无法聚集起大家。第一次筹备会上林荣强的发言被杨鹏解读为“已开始敏锐地感觉到一个问题,这就是宋军的公司与这个计划成立的百名企业家的公益基金会的关系问题。他明确提到,百名企业家的组织要跳出宋军过去做的事情,暗示着这个未来的企业家组织不能只是宋军的组织”。
好在,宋军没有这么想,第一次筹备会上就声明不是他自己的事情,希望整个基金的运作遵循非常规范的国际流程。第二次筹备会前夜,刘晓光约了宋军等人开会,宋军接受了“协会是一个独立运行的公益组织,根据利益回避原则,宋军在退出自己的公司之前,不担任未来协会的秘书长”的决定。这是一个非常关键的时刻,我们要给宋军掌声,为他的明白;我们也给刘晓光以及其他人掌声,为他们的坦诚;我们要给他们全部掌声,因为另外的一些心智不够成熟的人,在这儿就翻车了。
不过,这个可能性后面还是有点故事。一是成立大会费用超支,宋军承担了超支费用,原因可能是某些费用的发生让九汉天成公司受益了,公司和协会关系的划清在现实中有困难的,稍一疏忽就可能混了。二是宋军副会长因为不满SEE在阿拉善地区的业务,自己于2005年8月12日在阿拉善成立了中国可持续发展协会,部分理事认为是分裂,是另搞一套,成为理事杨利川抗议信的一个原因。在SEE第一次会长会上,宋军做了检讨,表示要积极解决矛盾,要维护协会团结统一。在阿拉善地区另起炉灶设立一个发展协会,自然而然与阿拉善协会阿拉善项目办存在竞争关系了。面对分歧,虽然显得很天真很无力,我们还是要呼吁通过沟通寻求共识形成共同行动,而不是简单化地选择一拍两散,尽管我们有这个权利。
2. 刘晓光的阿拉善协会
刘晓光在阿拉善协会历史上的地位,是不可忽视的,“创会会长”这个定语与他的名字相伴出现在目前关于阿拉善协会和基金会的报道中。
杨鹏如此评价他的作用:“没有刘晓光的理想主义和对企业家的号召力,SEE就不可能组织起那么多的企业家。刘晓光能成为SEE的核心创建人,除了他的理想主义和首创集团的经济实力以及他担任北京市计委常务副主任时积累的人脉,刘晓光的性格是一个十分重要的因素。”
他的人脉推动着阿拉善协会的成长。他的主导地位一直延续着。第一次筹备会的开场、第二次筹备会的主持、SEE领导班子人选提名原则的确定……顺理成章,第一届执行理事会选举他。SEE一届二次执行理事会、监事会联席会议上,他主持会议,秘书长杨平汇报工作,他一边评点一边总结一边做决定,参会的其他执行理事及列席理事缺少参与讨论的氛围,会议没有采取表决的形式来形成决议,而是大家发表完意见后他进行总结。
这样一种主导优势,似乎有可能走向“开明君主制”。在SEE的历史上,也不时有强化刘晓光个人影响力的动议。在2006年阿拉善协会第三版《章程》的讨论中,会长组阁制、会长终身制等都被提出;2007年第一次换届选举大会前,还发生了“永久名誉会长风波”,会议通知的议程安排中写入了关于授予刘晓光永久名誉会长的环节。
但,基于阿拉善协会特定的背景,刘晓光的主导优势不足以形成大权独揽的格局。SEE一届二次执行理事会、监事会联席会议上武克钢批评了开会方式,永久名誉会长的提议,引来了张树新、林荣强及杨鹏等人的反对,他们认为这样的安排太老套,强调SEE不应回到传统君主政治老路上去。
当然,刘晓光个人主观上也没有谋求大权独揽。刘晓光得知永久名誉会长提名后也表示不接受。他的离职感言应该一读。
而更多的公益机构,尤其非会员制的民非机构,依然还回避不了潜规则,高度集权,由一个人或几个人控制。这样的好处当然也是有的,机构运行效率高很多,成长很快。可是,公益机构的味道似乎在一点点失去,其他利益相关方的发言权似乎还没有一些企业里大,归属感从哪里来?更别说拥有感了。实际上,对机构的健康成长和良好声誉都损害很大
3. 理事(会员)的阿拉善协会
2010年,笔者形成了一个很悲观的判断:公益事业不能用民主治理的会员制,成功的民主治理都是自益性的组织,大到国家,小到收藏协会。但,阿拉善协会和台湾的荒野协会似乎给了两个成功的案例,不同的路径。阿拉善协会和狮子会一样,选择了高额会费,高到惊人的10万元每年。阿拉善协会为何如此睿智?这是笔者心中的好奇。与此同时,笔者还有一个小疑惑——为什么叫理事而不是会员?
原来,这二者都是因为“计划不如变化快”。在协会发起之初,筹备组的本意是建立规范的基金会,但当时外部条件不成熟,为加速推进这项事业,筹备组决定先成立一个协会,把事业干起来,然后再注册成立一个基金会。现在的发起理事届时会全部转为基金会的发起理事,由此而为今后的大规模发展搭建一个规范的基金会平台。因为原意是基金会,所以发起人每人要每年10万元出资;因为原来是要做基金会理事,所以协会会员也被称作了理事。阿拉善协会从而兼备了双重优势——社团的会员民主参与治理和基金会的雄厚资金保障。
2004年6月4日晚上的发起人会议,对阿拉善协会太重要,发起人踊跃参与《章程》制定并且要求表决定事,之后又否决了等额选举方案并提出了补充名单,这是参与者的民主热情的爆发,公民社会的萌芽。杨鹏老师多次感慨:“这并非筹备组事先的安排,这次会议完全是“被民主”了”。他说:“2004年6月5日,SEE企业家会员们民主选举了SEE领导班子,种下了SEE民主选举的组织基因,从此,民主就成了SEE的组织特征之一。”
从此,理事(会员)的阿拉善协会成了多种可能性中唯一的合法选择。“SEE的主人就是每年交纳10万元会费的理事会员”。
杨鹏老师有分析背后的原因:“在筹建过程中,我们有一个深切的体会,就是我们的企业家都是自己的主人。”“会员企业家来自各行各业,……这种各行各业的来源,使会员之间有一种内在的平等感,他们之间的关系平等自然,没有等级差别。这种平等,构建了SEE后来平等参与的制度和文化。”这也是刘晓光不可能建立集权君主政治的原因。
主人的地位确定了,机构的正当的所有者和控制者明确了,但名义的控制者是否是实际的控制者?他是否有拥有感?或者连归属感也不足?阿拉善协会是相当成功的。作为一个“真”的社团,如何给与这几个问题“是”的回答是最大的挑战。阿拉善协会用了三招破解了这个问题:第一招,每个理事必须每年缴纳10万元以保持名义的控制者资格,既作为门槛有效地剔除了那些不是非常“想”参与的人,又旗帜鲜明地把志愿者和员工等利益相关方隔离开,避免角色混淆。第二招,货真价实的理事大会、执行理事和监事联席会议、选举制等一整套治理体系,保证了实际的控制者是理事,保障了他们的发言权,这在“平等”是稀缺资源的中国,对有强烈平等追求的成功企业家们的吸引力是显然的;第三招,通过地方小组的组建和地方性活动的参与等提供志愿者服务机会给理事,扩大理事的参与机会,参与度与拥有感、控制度是正相关的,建立起了彼此的良性互动,对机构的发展肯定是积极因素。当然,还是有一部分理事归属度“不及”,杨鹏列出的“SEE有待解决的三大问题”中,“第二大困难是一直没有合适的让企业家会员参与到SEE活动的途径”,任重道远啊!
当然,过犹不及,理事们如不能准确把握自己作为主人的尺度,也会过度参与,跨过自己的边界,直接去对具体工作下达命令,忘记了集体决策的规则。阿拉善协会也有一些此类案例。理事们作为个体,有权利向职员团队提出建议甚至批评,有权利向会员大会、执行理事提出议案,按规则办事非常重要。
4. 职员的阿拉善协会
理事会员的主人地位,是会被人挑战的,那些志愿者发起的公益机构,随着机构的组织化程度的提高,发起人组成的核心志愿者团队可能会远离一线服务,掌握着机构的决策权、控制权,却对机构的贡献有限,就会受到承担一线服务工作的职员和新志愿者的挑战。
阿拉善理事的主人地位很坚实,别的利益相关方是难以撼动的,但会有人要求分享控制权,提出分享的是职员团队,认为自己是机构拥有者的员工。有这样的员工存在,对公益机构来说,首先是要庆幸的事情,只有自己的事情才能投入去做。但,如果这些员工要求获得太多的发言权乃至控制权,那就有麻烦了,破坏了机构运行的正当秩序,不能及时化解分歧更新规则恢复秩序的话,就是自残了,对机构的长期发展是破坏性的。
分享要求以两个方式提出的:
方式一:章程修改案。
在2006年阿拉善协会第三版《章程》的讨论中,提出了两条关于职员权利的动议。
动议提交了2007年第四次理事会员大会:其中一条推选一定比例员工进入理事会的动议“被高票否决,投反对票的人认为,章程规定的理事资格,是每年交纳10万元会费,不能乱了规则。”但另外一个关于秘书长的权利的动议下落如何,没看到相关的表述。
方式二:秘书处内部冲突:
职员引起的人事动荡,恐怕很少有机构能完全避免,只是如何更缓和点,更建设性点。阿拉善协会前后两任秘书长都面临来自副秘书长为首的阿拉善项目办团队的挑战。这种分歧看似是职员团队内部,甚至仅仅是正副两个秘书长之间的分歧,甚至负面一点可以评价为是权力、利益之争。但,如果能更积极地看待,首先肯定这些人对于自己从事的工作的事业感和理想主义色彩,看到这些人对阿拉善协会的拥有感,就能发现他们所争取的不仅仅是权力和利益,还有他们对公益机构的内部运作关系的不同理解和对公民社会的追求。我觉得这种争执是一个遗憾。
杨鹏反对泛民主理念,指出背后是泛权力化,基本是可以接受的,这是过去六十年泛政治化社会生活的遗产。职员团队、首先还是要遵循科层体制,只不过应该更加柔和点。
5. 服务对象的阿拉善协会
除了职员要分享主人地位,服务对象也实际上某种程度在阿拉善盟的项目实施中分享了主人地位。2007年1月开始,SEE阿拉善项目办正式启动农牧民社区项目申报会制度,农牧民代表决定资助哪些项目,“我的地盘我做主”,这是一个很理想主义、很浪漫主义的思路,杨鹏在书中做了全面的分析,我就不多说了。
还有一个非常可能提出分享控制权的利益相关方——志愿者群体,由于他们实际可能承担机构的很多工作,投入很多情感,他们有很强的拥有感,期待被尊重,分享到期待中的发言权和决策权,能参与机构方向的控制。如果没有处理好,会有很大问题,格桑花和多背一公斤都出了些情况。阿拉善协会由于志愿者团队本身比较单薄,不存在这个问题。
小结: “谁的阿拉善协会”问题能给我们什么启发呢?
为公益而共和,所有利益相关方的共和之治!
让每个利益相关方都觉得是“我的阿拉善协会”。如何实现呢?前提是每个人都愿意成为拥有者,而不仅仅是归属者,换个表达,每个人都以积极的公民要求自我;而后,每个人都需要像宋军和刘晓光一样明白,对自己应该分享的发言权、决策权、控制权有很节制的界定,不提过头要求,老子说:夫唯不争,故天下莫能与之争;再次,每个人都要清楚地认识到“名与实”的区别,制度所规定的只能是名义的控制权分配框架,而实际的控制权分配框架更加多变、灵活、弹性、柔和,用好非正式的渠道一起营造祥和的利益相关方共同合作的机构文化应是我们的共同选择。
(作者为上海仁渡董事)