本期坐诊医师：
若乙 CSR高级经理
公益组织与企业的实际接触其实是从人与人的邂逅和交流开始的，两个人的专业素养、气质风格、心态状态乃至时间时机的把控，甚至彼此的眼缘都会对双方进一步合作产生影响。无论是大机构的项目官员还是草根组织的负责人，当下随处可见的公益沙龙与会议活动都为他/她们创造了越来越多的机会与企业进行面对面的交流。然而，无论是熟人介绍还是毛遂自荐，NGO从业者和企业相关负责人交流的第一印象非常重要，处理不当很容易导致不成功则成仁的结果。因此，在探讨合作话题之前，公益小伙伴首先要注意避免以下各类容易被企业“秒杀”或“见光死”的情况。
场景一：公益沙龙、研讨会和工作坊向企业嘉宾提问环节以及茶歇交流
1. 最应避免的现场提问方式
利用向企业嘉宾提问的机会详细推荐自己的机构和项目。例如，某次会议上，许多参会者都对仅有的几次提问机会翘首以待，幸运杀出重围拿到话筒的听众却开始滔滔不绝：“感谢你的精彩分享，你们的项目非常好。我来自某某机构，我们的使命和你们非常匹配，主要关注领域是……，我们在帮助……，我要强调的是这个过程中企业应该……，我们迫切需要的是……”
问题诊断：占用大家的提问时间推荐自己机构是NGO比较常见但非常不恰当的行为，一方面浪费了充分发掘企业经验和建议的时间，另一方面也占用了别的机构公平交流的机会。同时也向企业暴露了机构急功近利的心态，基本断送了该企业今后与这家机构合作的机会。
建议：在不了解或不熟悉此类提问者的前提下，企业代表会对该机构产生一定程度的反感进而不会考虑未来合作。沙龙或会议组织者可以考虑在活动前收集整理企业嘉宾给公益组织参会代表的问题，与双方提前沟通建议以提高现场沟通效率和效果。同时，主持人应该及时制止此类现象，既可以提醒和保护出现失误的提问机构，也给其他公益伙伴创造更多对话机会。公益组织可以针对企业分享内容提一些有建设性和启发性的问题，既可以引发企业更多的交流意愿，也能给企业留下良好的专业机构印象。
2. 最“霸道”的茶歇交谈
“霸占”嘉宾的所有茶歇交流时间。通常表现为过于投入与企业嘉宾的场下交流与互动，比如不经意间用身体或滔滔不绝的谈话阻碍嘉宾与别人接触的机会。
问题诊断：和上一种情况有点类似，给对方的感觉是由于“你的出现”造成了他和别人“失去交流机会”。而过于密集的信息量也会让你的听众无法理解消化甚至变得不耐烦。
建议：茶歇交流和商业销售里提到的“Elevator Talk（电梯交谈）”情景相同，需要你用简洁明了的方式与对方交换联络信息，了解并对你有印象即可。你甚至可以根据他的需求和兴趣介绍一些其他机构的公益伙伴给他，这种做法非但不会把你的潜在企业伙伴“拱手送人”，反而会增强他对你的感谢和认可。这些小细节都是基本的商务或生活社交礼仪，只要稍加注意就会产生非常不同的效果。
我认识的许多和企业有良好合作的机构负责人，都非常乐于分享并积极推荐其他公益伙伴。这些人往往会成为许多企业负责人了解公益动向的枢纽机构，企业与他们的合作也通常非常稳定，并能持续下去。
3.最让人费解的辩论
热衷于辩论和挑战嘉宾，并推出自己的“正确” 观点或理念（即使嘉宾的发言内容或立场没有触及“非白即黑”或底线问题的范畴时）。比如，“我不同意你说的……，你们的真实意图其实是……”
问题诊断：此类提问者往往不太有耐心认真听取发言内容，发言目的性模糊。造成这种“逆反心理”的原因可能来自提问者之前与企业不愉快的合作或遭遇，也可能来自该机构代表对商业机构缺乏深入了解而造成的偏见或对于自己机构与企业合作缺乏信心。
建议：如果的确是针对企业发言内容或之前与企业合作出现不愉快，可以从客观角度与企业进行探讨或提出建设性意见。比如可以采用这样的句式：“针对你刚提到的……，不知道是否会造
成……这样的情况，是否可以考虑……”或者“我们以前在与企业沟通过程中遇到过……这类问题，请教你从企业角度的建议是什么？”
最着急的“追求者”：在会议或沙龙上就让企业嘉宾针对合作可能性给出现场答复。例如，“我想知道你们是否会考虑支持我们？”或者“如果我们想和你的企业合作下一步该怎么做呢？”这类的问题。
问题诊断：这属于在双方未经充分准备的前提下，提出让企业仓促回答的无效问题。虽然在现场观众压力下，企业代表可能会给出一个态度积极但比较策略的答复，但会认为提问机构草率而不成熟。就好比还没谈恋爱就问对方是否会和自己结婚一样。
建议：一般规模越大的企业选择合作伙伴时会越谨慎，基本不会在公众场合或首次会面就口头承诺和确认与公益组织的合作关系。活动组织方可以开设企业面对公益组织寻求伙伴关系和提供项目资助的专场。同时，公益组织可以转换提问角度，减少企业压力并启发其分享的意愿，比如，“可否分享企业对公益伙伴期望是什么？”或者“你觉得企业与公益组织合作的收获与经验教训在哪里？”
场景二：与企业在办公室中进行合作谈判与会晤
1. 最无准备的专家：专业“打折”的国际机构专家
某国际环保组织派出一位负责企业项目合作的主管，在介绍项目过程中，她强调了自己机构的影响力，并强调他们主要希望通过这个项目监督企业环境管理绩效方面的表现，同时帮助企业改善、提升现状。机构介绍之后，我和我的同事提了几个针对项目的常规问题。第一个问题她的答案是这由另一个同事负责要回去问问，第二个问题她说要向第三方伙伴咨询，第三个问题她要与总部确认……送走这位负责人后，我问我的同事感受，她说了三个字 ——“不靠谱”。虽然这位主管后来把相应回复发给了我们，但已经无法改变企业对其专业能力的质疑。
问题诊断：这位项目主管的目的是向企业推荐专业项目服务并促进企业实现环境绩效优化，但表达方式却像监管部门对企业的审查；企业对这类机构的需求来自于他们的专业度和知名度，但其表现出的道德优越感和执行层面上的业务能力却让企业产生期望值上的落差。
建议：在华国际机构也许正处在从“资助方”向“筹资方”过渡的过程，在这个过程中，机构工作人员的专业思路与专业知识也应该从以前的“评判权威”向“方案伙伴”转型，实现与时俱进并与企业携手创造更大的社会价值与公益影响力。
2. 最功利的公益行为：“未”从商业转型过来的公益机构管理人员
近几年许多公益组织为了增加与企业的合作几率，也招募了许多曾经在商业机构有市场传播经验的从业人员。我曾经邀请过国际组织在中国的首代与我们相关部门的总经理和主要负责人会面，讨论双方战略合作机会。当问及该机构在中国与企业合作经验和案例的时候，让我非常诧异的是，这位曾有多年企业从业经验的女士一直在讨价还价般反问我们的预算和资助方式等问题。我们希望了解的内容并不涉及到机密或敏感话题，但是在交流的一个小时里，我们的部门同事竟然完全没弄清楚他们到底是干什么的。这就好比初次相亲，你问对方兴趣爱好人生理想，对方却问你工资多少、是否有房有车一样。
不仅是国际机构，国内一家人气很旺的本土基金会项目经理在被问及如何就双方的捐赠项目进行对外沟通时，她的第一反应是：“哦，你们捐的金额只有这么多，我们只能宣传到网站和微博层面。如果捐赠额更大的话，可以考虑配合更多的宣传”，这是习惯性地用讨价还价的方式来处理捐赠方在传播和披露方面的需求。
问题诊断：公益组织引入并采纳先进的商业管理机制不等同于直接采用商业模式或聘用公益背景与认知度较低的所谓“商业专家”代表公益组织去与企业打交道。无论是商道还是公益理念，一旦用功利的手段去操作推行的话势必导致舍本逐末。
建议：在公益组织引入一些商业机制中的先进理念是一种非常好的跨界创新。但选择候选人的时候应注意其专业背景和对公益的热情是否齐头并进。另外，对于从商业领域转型“挖”过来的公益组织中高层管理人员，公益“上岗培训”更加重要，因为职位越高，给机构带来的影响和后果也会越大。
3. 最忙碌的草根精英：“头重脚轻”
有一家出身草根后来形成一定知名度的公益组织曾与我所在的企业有过项目合作，其机构负责人有非常强的工作能力，但其涉及领域太广泛，不仅开设了咨询公司，还在大学担任客座讲师，第二年合作时，我们就发现他指派给我们执行全国项目的负责人和团队基本都是新手，根本不具备给我们的员工做专业培训的能力。因为他的精力太分散了，所以项目模式虽好，但团队成熟度却无法支持实操。在项目筹备最紧张的时候，该项目负责人跟我说，她要休假一周，有问题回来再沟通。这种情况下，我们坚决地换掉了合作伙伴。
问题诊断：机构负责人能力强但想涉足的领域过多，没有时间建设机构的整体能力，最终反而淡化了核心竞争力。
建议：刚刚起步或初见成绩的草根机构对于企业合作伙伴而言，很重要的价值在于专注带来的专业度和“性价比”。避免昙花一现的方式是不断发掘并扩大自身特有的专业优势， 把新手培养成老兵，让机构从公益新星向公益全明星团队发展。
