王 雁：山水自然保护中心人力资源主管
卢 磊：协作者文化传播中心项目推广部主任
邢文毅：富平学校副校长
北京乐平公益基金会副秘书长
方 昕：北京恩派公益组织发展中心项目主管
丁 珊：北京恩派公益组织发展中心项目助理
梁晓燕：西部阳光农村发展基金会秘书长
主 持： 付涛 中国发展简报
招人看重什么
NGO在招聘人员时，在价值取向、能力和知识经验等三个方面通常有什么样的原则性的要求？机构招募员工最看重应聘者的哪些方面？
王雁（以下简称“王”）：山水主要是做生物多样性和环境相关的社区保护。我们招人的时候，如果是助理级别的，我们会要求他具有动植物保护相关的专业知识。从学校出来之后，扎实的专业技能比较重要。另外一方面就是学习能力和交流沟通能力，大概是看重这三块。再高一些职位会要求经验、包括判断力、总结和提升能力。
梁晓燕（以下简称“梁”）：虽然我们也是基金会，但我们从薪酬到工作性质，和一个教育类的草根组织差别也不是太大。我们特别看重一个员工的主动性，能不能很快地找到工作逻辑，循着这个逻辑去拓展他的工作，这种素质是特别重要的。我觉得在公益组织里很多事情，尤其在一开始的时候，它并不是一个特别专业的事情。但是在基层做，每个地方的情况、支持性的条件都不一样，是去循着工作的逻辑主动去工作，还循着是工作框架按部就班地工作，这两者不一样，所以一个人的主动性如何很重要。
卢磊（以下简称“卢”）：我很赞同梁老师刚刚说的那一点，很看重人的作用。 对于协作者来说，最看重的是为人。说白了就是他的人品怎么样，这是一个最基础的东西。比如梁老师刚刚说的人的主动性，还有这个人是不是真的愿意投身NGO的发展，能吃苦，自己的意愿很强烈。其次，就是价值观和理念了，前期的志愿者参与，是相互考察的，不仅仅是我们看他怎么样，他也在看我们，是不是我想进入的NGO，是不是我喜欢的团队和团队气氛。这是个双向的考察。另一个就是人的理念，我觉得没什么诀窍，就是让他过来，参与，在做的时候去看他，我觉得这是可以判断出来的
邢文毅（以下简称“邢”）：我觉得我首先要强烈地表达对发展简报的感谢，我觉得你们对公益人才输送发挥了重要的作用。我之所以感觉如此强烈，就是我最近一直在看简历，发现稍微靠谱些的，是来自你们这边的。我希望你们始终存在，这至少对草根组织、资源不是很丰富的民间组织是很重要的。
关于NGO招聘，我想说些趋势上的事，招聘其实是动态的。今天在座的都是民间组织，都是从很小的草根一点点发展起来的，但又不到衣食无忧的状态。在草根组织不同的发展阶段，对人才的需求是不一样的。
丁珊（以下简称“丁”）：我可能无法说NPI怎么去选人，但可以说说我怎么进入恩派。我之前是做村官、社区工作者，后来想在公益界发展发展。通过百度公益招聘看到了发展简报。
为什么选择恩派？是因为在我所看的20多个机构中，恩派是没有任何条件限制的。有些机构的招聘信息上对专业有要求，而我是学物流的，大多职位不需要这个专业。但我认为我有热情，很想做一件事情而且综合素质也不差。所以，我觉得NGO招聘有几步，首先是我愿意给你投简历，才有一个基数库去选人，如果条件太高，很多应聘者就被挡在门外了。没有人投简历，你连选都没得选。
NGO招人难吗
目前公益领域有一个突出的矛盾。一方面是职位不多，僧多粥少，另一方面是一些公益机构感叹不容易招到合适的人才。NGO招人难吗？难在什么地方？什么样的人才最难招到？
王：我在NGO工作了近10年，先是在国际NGO——保护国际，就是山水的前身大概有7年，后来山水成立后就一直在这里。原来在保护国际的时候，一个助理的职位就能收到1 000封简历，而且还是用英文应聘，特别夸张。到了山水之后锐减。最初的时候，一个职位有50~60人投就不错了，其中还有很多是应届生的海投。光从数量来说已是这样，还别说质量。我们想招一个经理级别负责宣传的人员，两年多一直都没招到。
后来我们自己培养人才，但只能培养初级员工，中层还是非常难。也有呆了一两年但发展非常慢的，他来了以后，每个人都很忙，顾不上他，而对于他成长的需求，一是了解不够，二是没有足够的资源和时间培养。所以自己培养也可以，但需要有能力培养他的人把时间拿出来，投入精力，而这些人往往比较忙。
卢：协作者是支持型机构，需要招社工专业的人才，虽然在机构的架构中算是基层人员，但也需要专业的知识，否则没有办法开展实务。尽管现在有很多社工专业的学生，但是能做的不多，整个中国的社工教育，包括老师都没有实务经验。我觉得人才是否进入NGO领域和整个社会大环境有关系，其实社会公众对NGO的知晓度并不高，还不说认可度。
方昕（以下简称“方”）：我觉得是不是专业性要求高的职位会更难招，比如说做传播、财务的，因为这样的职位在商业里也是很抢手的。恩派作为支持型机构，最初对教育背景要求不多，但一旦到了某一个专业的机构职位，例如宣传和市场推广，又不想凑合就比较难。经理、总监级的比较难招。
梁：我们可能有点不一样。西部阳光一般不招大学刚毕业的。因为我们有一两年的长期志愿者项目，给我们提供了很好的资源。这个群体实际上原来都不是NGO的，是从各行各业来的，但热爱教育，对农村孩子有感情，有能力，也有志愿者精神。
我自己在招聘过程中，还很难说有什么特别的方法去识别。不过我们有一个特别的工作方式，就是所有招募进来的员工都做过我们的志愿者。我们在网上公布后，来应聘的人都需要参加一段志愿者的工作。在这个过程中，彼此互相观察，最好是到我们的项目点去当志愿者，长短不一样，短的三五天，长的半个月。这个志愿者身份不同于刚入职人的试用期。因为试用期时，他已经在做这个职位要求的工作了，如果不行，频繁换人会对职位的工作造成损害。我们希望的是试用期后就留下来，这样试用期的风险就小了很多。
另外，西部阳光是从志愿者发展起来的机构，我们希望有一个非常好的志愿者传统。这一点也具有机构文化的意义在里面，我们每次开内部会，所有人都会很自豪地说，我们都做过西部阳光的志愿者，是从志愿者走进了这个专职的队伍。
邢：难与不难是相对的。从职位的重要性讲，肯定是中层以上的难找一些。还有职能型的，公关、财务等是一种招法，小额贷款、环保是一种招法。不好说哪一个更难。
另外，我觉得NGO招人和整个社会环境是相关的。在十几年前我大学毕业的时候，大家都选择出国。现在大家首选公务员或者央企。在这样的环境下，有多少人愿意投身公益事业？这就受到一定限制。你的条件和对方的条件，要相互匹配，或者找到部分交集，才有可能达成双方合作。
怎样留住人才
NGO中普遍存在人才流失的状况，尤其是草根组织。那这些机构情况的如何？主要有哪些流失原因？在薪酬缺乏竞争力的情况下，NGO怎样留住人才？
梁：西部阳光比较特殊，我到那里三年半，没有一个人走。但是，人才流失对公益机构是普遍问题。我之前在自然之友，人员流动是比较大的。我分析过原因，其一是个人生活发生变化，导致了后来职位的变化。谈恋爱、结婚，对经济、出差、休假的重视就不一样了，而草根组织在这方面都不是很完善，或者说对他们而言条件不够好。还有就是出国读书，30岁以下的年龄段容易出现这两种情况带来的离职。第三个就和团队文化、工作的满意度、与机构领导之间的沟通等有关，各机构在这三个原因上的比重不一样。年纪大一些的，进入时就30多岁，离职的不太多。流动性大的反而是低一些的职位和可能对机构不是很重要的员工。相对而言中层和高层比较稳定。
王：山水比较特殊，是从国际组织平移过来的，在2008~2009年锐减。有些人当初是奔着国际NGO的福利来的，到山水之后就没有了，在乎这些的人就在一年里找各种理由走了。人员流失会给留下来的人增加了工作量，给机构带来损失，因为项目不会停止，新进来的人还需要时间培养。
当然，我们也是有梁老师说的前面两个不可抗的原因。有的人三年前的生活和现在是不一样的，觉得我现在的价值和你能给我的已经不符合了。另外就是遭遇了天花板，山水就这么大，职位就这么多，我做不到孙珊和吕植（指山水的机构负责人）这个层次，她们也不会走，我怎么办？你让我能力提高，经验增多，但也无法替代她们。
所以我们就画一个图，能不能横向发展，在专业领域里提供更多的支持，让员工成为有话语权的领袖。这主要是针对中层，因为山水的流动也就是在中层和基层。我们给员工设立更高的目标，给他们找出国交流的机会，丰富他们在这个领域里面的专业知识，虽然可能在职位上发展有限。我们会一起谈，能提供什么帮助，你能做什么，最后有一个考核和评估，以这种方式使大家获得自我荣耀感。这是我们目前留中层的招数。
梁：特别同意这一点，我们现在也是这么做的。机构上层就是这么几个位置。要让他们在行业内有他活动的空间，我的几个中层都被我往外推，让他们在公共平台上成为重要人物，获得别的承认和满足感。
另外，就是从专业上提升。教育也是一个专业性要求很高的领域，刚进来的人大多没有专业背景。现在我就要求所有人去学专业。我的项目管理人员最初是被培训师培训，我提供机会，你去学习，我要求两年后，你自己也成为培训师，让行业请你，享受专业人士的荣誉。现在他们已经有不少人被其他机构邀请去做培训师。这样就有奔头，天地变大，同时通过提供专业服务获得服务费，既是能力的承认也是收入的增加。一般来说，中层人员的留，就是留他未来有发展。
丁：去年恩派北京6个人，就走了4个，老大宋波就走了，流失率比较大。离不离职出于三个原因，首先是能吃饱饭，其次是实现我的个人价值，获得知识，另外就是个人崇拜。就是喜欢吕朝（注：恩派的创办人）。团队很重要，不怕困难，就看大家怎样度过这个困难。比如要是困难只有芝麻点大，但磨合起来很费劲，就会不想做这个事情，就会逃避。
邢：是否认同、喜欢机构负责人这事非常重要，一个机构能吸引和留住人才，尤其是公益组织，一定要有精神领袖，但是反过来，这对机构负责人和创办人的要求太高了。随着机构发展，对创办人自己的能力要求和道德压力都会更大。有人说NGO是一个巨人带着一群小矮人的机构，个人化太强，能干的就比较少。
所以，我觉得NGO能留住人才更重要的是自身的发展。员工从初级到了中层、高级管理人员，但薪水没增加，机构的支付能力不够，发展没有到那个程度，这些是不可实现的。
另外，有些软性的东西是可以做的，特别是工作环境和工作气氛方面。我们现在留下来的人，大部分骨干主要是第二阶段招来的。这个阶段也流失了一部分人，主要还是生活方式发生改变，随之工作方式改变，如结婚生孩子，对物质要求就更高一层了。这些是机构无论如何是不能满足的了。那留下来的，大概有两类。一个是确实很热爱，想做这个事。另外一个，热爱程度可能没这么高，但觉得还能接受，干着还高兴，也基本满足了物质需求，又没有企业这么累。这一类并不是少数。
怎么用工作气氛留住这两类人？当然，提供大家可接受的和有发展的福利是基础。在这个基础上，软的条件，前一类有使命和目标激励就可以，后一类，更多的是工作环境和气氛。
坦率地说，我自己在工作上是比较严厉的人，但我们没有等级观念，这在NGO组织里是比较重要的。大家是为了共同的目标来工作的，大家是为工作结果负责，而不是为老板负责。作为上级可以指出你做得不好或表扬你做得好，但最终好与不好的标准是实践，而不是个人的意愿。
王：我自己想过，如果没有物质方面的激励和认可，会对情感的需求更为强烈，这方面比企业需求更多。如果有负面情绪流动，会影响一部分人。我在山水里呆得比较久，他们说我是知心姐姐。我觉得这是一个情绪出口，我受到不公正的待遇了，我的工作没有得到认可，我怎么办？去和谁说？因为不舒服而走，也是人才流失的一个方面。员工会想，如果仅仅只是为养家糊口，其他地方也能得到这些钱。我们也考虑了这些，于是就给出一个平台，定期交流，大家与督导和人力资源负责人沟通，这个时候就有一个文化导向，领导层和人力资源部门比较中立，不带情感偏向，鼓励大家把负面情绪拿到桌面上，然后这样的文化导向就会散播开，影响到其他人。
梁：另外一个比较好的团队文化是浓厚的学习交流的气氛，通过内部学习制度保证通畅的内部交流。每个机构一般都有公共邮件组，这是很好的交流工具。我过一段时间就会发一些东西，与领域内的问题思考有关，鼓励大家不断往里面扔东西。别人在呼应中，就会有火花冒出来。这个好的气氛是要创造出来的，回应别人就是一种文化。我觉得它使大家在团队里是被激励着去学习，激发你想问题，对行业进行深入了解和思考。
怎样融合NGO土著与企业流入者
近年来，出现了公益领域的跨界现象，有越来越多的企业人士进入或者创办公益组织。与传统的NGO人相比，来自企业的人才有什么不同的特点？与NGO土著是否产生摩擦？可以怎样化解双方的排异性？
邢：我认为企业人员的职业化训练比较高，他们已经在企业中完成了这个训练过程，NGO是捡了个便宜，不需要再做培训。什么叫职业化程度比较高？我觉得最简单就是，他知道在规定时间内按质量完成规定的动作，对结果和效率、效果都比较追求。
企业的人给公益组织带来一些规范性的东西，但同时他也需要跟NGO彼此匹配，在精神上匹配。相当多的企业是唯上，工作做好了，老板满意就行了，但一个健康的组织这样是不行的，他需要有很多改变。另外NGO可能更注重过程，注重原则性的东西，这能否被来自企业的人接受？
我也经历过这种情况。比如有些组织开会，大家都强调自己的发言权，但没有说什么有用的，最后畅所欲言，什么问题都不解决，各自散去，我挺看不惯的。这种情况尤其在10年前很普遍。来自企业的人跨界本身不是问题，最重要的是他个人是否觉得这些工作是有价值的，能否看到效果，即便是失败，这种付出是否在这个阶段是有用的？
我觉得现在企业的人越来越可能到公益组织工作，双方都面临融合的问题，NGO有没有创造工作条件和心胸去接纳跟你工作不太一致的人。企业的人有没有这样的心理准备，调整好了，能够进入机构接受NGO的规矩？你可以去影响，但这是一个渐进过程，不能一上来就指责别人什么都不对，这就没法合作了。总之双方都要放下身段，企业的人别把自己当仙女下凡，NGO也不能店大欺客。
梁：可以分两种情况。NGO基因的机构特别需要受过企业良好训练、对效率有追求的人加入。我们机构曾经有一位500强企业的高管来做长期志愿者，大家马上就发现，他看到了大家看不到的东西。他离开后给我们留下了很多东西成为机构的制度，这样就进入良性互动了。
同时，又有一些机构包括基金会，是从企业发展起来的，他们需要接受公益领域中对工作方式的一些特定要求。公益领域中有一些价值是产生在过程中的，不完全以结果论，有自身的工作理念和机构文化，效率和产出不是绝对第一位的。
人力资源如何管理
在人力资源管理上，应当把握的主要原则是什么？在保留NGO“人情味”优势的同时，可以从企业借鉴哪些合适的管理方法？
方：企业有一套完善的管理标准，在人力资源管理上也成体系，而公益机构注重社会效益，与企业有一些区别，公益机构在做事上应学习企业的一些职业化标准，发展方向上还是要注重社会价值。
邢：根据我自己的切身体会，我认为未来公益机构的发展必须突破两个瓶颈。一是要有计划性，不能和基金会签一个合作协议就临时找人。另外一个管理的制度化，制度化是一个有“平衡感”的制度化，是在NGO行业特点和建立公平的工作秩序之间平衡。我感觉大部分NGO相对是比较散漫的。怎么既保证员工生活部分，又达到基本的公平。这不容易做到，但很重要。
梁：“平衡感”的提法非常到位，尤其是草根小组织，机构领导人的平衡感很重要。现在年轻人对自己的自由时间看得很重，机构薪资待遇低的时候，需要从其他方面，例如时间上的相对自由、带薪休假、开心、让人感到工作的价值等其他条件去满足，也许可以冲淡工资低的缺憾。我感觉草创期的组织可以跟着过程走，不刻意要求结果。到了发展期，管理等其他方面需要同步跟上。进入比较正规的阶段后，就需要建立一整套制度。像现在的西部阳光，我们是完全按照制度化来要求的。机构负责人需要把合理性、对行业了解的常识感以及机构发展的要求等三个方面形成一个比较好的组合。不同组织对制度化的排序是不一样的，负责人要在机构发展过程中把握节奏，在不同阶段，依据不同的基础条件提不同的要求。
公益组织需要探索并形成比较好的评估方法，建议搞一个员工绩效评估的座谈。不是数字化，更多是从感受和合作的通畅等方面，每年在个人总结后做评估，作为调资的依据。
王：我讲讲山水，工作量化很难。刚才邢老师提到计划性，也就是先要有组织目标，分解到团队目标，再分解到每个人的目标。倒过来说，就是个人目标一定要朝着组织的大方向去，否则到年底发现80%时间花在无效的事情上。我们采用了一些工具，如可测量、可达到、时间上保证等。但一个比较细节的是我们增加了及时的沟通。计划不停在变，项目由资方要求改变，拿年初的考核会产生偏差。以半年为考核期，机构和主管讨论，主管和员工讨论，形成一张大表，大家签字同意。中间每月也要求拿月度工作计划，与主管交流。管理层需要看到反馈，这样来决定山水的总目标是否需要调整。
NGO人薪酬应几何
《社会创业家》7月刊，专题讨论了公益人员加薪这一热点议题。现在公益行业总体上普遍存在低薪状况的根本原因是什么？公益组织和从业人员如何争取正当权益？
方：恩派对孵化器内处于初创期的小组织，会告诉他们要预留足够的人员预算，要跟资方去说明和争取，包括人员的工作水平，有多少年的经验，不知名的组织也要让他跟资方沟通。当然要有依据，不能漫天要价。另一方面，基金会也要向资方解释钱的去向。正常情况下，很多NGO都是靠人在做，人力占很大一部分。如果30%人员工资写在那里，我不知道基金会向资方解释是否会比较困难。
刑：NGO实现职业化是一个很漫长的过程，薪酬也应当制度化，不能因人设岗，福利也应标准化。NGO的薪酬管理和公众期望有很大差距，比如说前段时间网友从壹基金的审计报告上看到他们人均年薪10万(备注： 信息来自于网络， 人均年薪具体数字需要进一步核实)，就觉得工资太高。对特别小的草根组织而言，这是很让人羡慕的收入。但在我看来，壹基金是可以列入Top10的基金会，民营企业前十的人均收入是多少？比公益组织要高得多。但公益组织这样的收入超过了公众接受的程度，因而引发热议。
公众捐钱，不考虑公益的中间环节是有成本的。
同时，我也比较鼓励公益组织之间的竞争，就像商业环境一样，竞争才能出好的产品和服务，才能提高效率，竞相提供最好的社会服务，让公众和政府觉得购买这份服务是物有所值的。
梁：现在的一个问题是草根组织不善于沟通，或者先天的位置不太平等，机构要发展，自己的心态要改变，要理直气壮去与资方沟通，让大家明白NGO执行公益项目是需要人力成本的，但现在有大量的新成立的基金会几乎对这个不太了解。
说服他们的办法很简单：“你们也是公益机构，你们在基金会不也有工资吗？” 你对我提要求，就要提供达到要求的条件。基金会给极低的人员工资是没有常识的表现，草根组织应当拒绝，这是帮助行业更健康发展。
另外我们基金会给初创期的组织专门资助行政经费和管理人员经费，现在这块是最难的。项目人员的费用在项目里面，可是行政人员的从哪里出？我们要在基金会层面去呼吁，扶持公益组织的发展，有一个相当长的放水养鱼的过程，基金会不应当让初创期的公益组织的行政管理人员太捉襟见肘，因为在这样的状况下，我们不能期望发展出一个好的组织来。另外，初创期的组织可以把人员经费单独拿出来，找理解的资方资助。5万一年对这类机构就够了，但如果放到项目中，需要费很多口舌。任何机构发展起来，都有复杂的社会关系，能发现一些支持者，多条腿走路，哪怕让包括个人或者企业专门资助人力行政成本。项目多了后，才能通过各个项目分担行政成本。
（付涛、李思闽根据录音整理、编辑，未经发言人审阅）
刑文毅：不同发展阶段对人才的不同需求
以北京富平学校为例，我们从2002年注册成立，到明年就是10年了。我觉得富平的发展可以大致分三个阶段。
第一阶段，找人最基本的要求，就是能吃苦的、能够接受低工资、能做最基本的活，没有其他要求。因为，其他要求有一万条，但满足那个条件的人不会来你这里工作，这就是最现实的问题。这是最开始在创业阶段的情况。
到了2005、2006年的时候，我们机构在工作内容、治理结构上也有一个调整，我们开始有一些要求，是具备基本的职业素质，就是基本的职业化的态度、团队合作的精神、所在领域的知识背景和专业能力等，这和企业是一样的。这个时候就是人进来，资深的人帮忙带一带就可以了。比最初的时候高一些，至少在知识背景和专业能力上要求更高。
到了现在这个阶段，资源、治理结构和工作框架都相对比较稳定的时候，招人就要挑剔一些了，条件就更高。我们现在最需要的人是以中级管理者身份进来，但未来可能要承担更多责任的人，能在他的领域独挡一面的。这是我们现在招聘的情况。
我觉得第二阶段是从一个保姆学校到为整个贫困群体提供多方面服务的转型过程。所以第二阶段服务的群体和工作范围都扩大了，比如第二阶段开始纳入了小额贷款业务，这是金融体系的工作，和传统农民工培训完全不一样了。所以这个阶段是机构朝着多元化发展的阶段。
举例来说，我们现在做小额贷款和之前也不一样。之前只有一个项目，大概100多万的规模，现在已经在山西注册了一个小额贷款公司，每年的贷款额大概是3000多万，然后在其他地方也注册了小额贷款公司。现在我们目标更明确，专业化程度也提高了。（机构）本身的工作方法和经验也提升增加了，专业团队的框架基本上搭建起来了。
因此现在招人和那个时候招人的区别，一是要求专业化程度更高，能够承担管理职责。
另外，第一和第二阶段对NGO的认同要求低一些，现在需要很强的认同感。因为我们的业务涉及一些投资，和企业相似，但是我们设了门槛，需要对公益组织认同才行。
另外，我想说一个趋势，不确定是否准确。我明显地感觉，现在的人没有2007~2008年以前好招了，不知道是不是有大量的私募基金会进来，我们这种传统的民间组织可能在资源上、薪酬水平上，甚至在发展空间上不是特别有竞争力。NGO中要是始终没有人做人力资源的话，对长期发展会有影响，在这方面还是要投入的。
