9月下旬，北京光华慈善基金会(以下简称“光华基金会”)秘书长于秀红在香港停留了几天，目的是参加光华基金会在香港召开的理事会。对于成立9年，已几经调整的光华基金会而言，这次会议意义重大，它意味着光华基金会即将启动新一轮发展模式转型。
具体转型细则虽未出炉，但是转型的定位已然确立，“推动整个慈善行业发展，项目资助可能是基金会未来的方向之一。”于秀红说。
接下来，光华基金会的理事们还会就基金会的转型进行多轮讨论。具体的转型细则将于今年年末或明年年初面世。
光华基金会并非孤军奋战，在慈善基金会行业内，一场由项目运作型向项目资助型转型的“革命”正在悄然进行。
一个对行业具有决定性意义的转折点
2010年，在成立四年后，资金量一直不大的北京市西部阳光农村发展基金会(以下简称“西部阳光基金会”)账面上出现了一笔结余的非限定性资金。时任基金会秘书长梁晓燕提出用这笔钱资助几家草根NGO。
时任基金会副秘书长来超对此甚为认同，“作为一家基金会，我们还是希望承担起基金会的资助角色。此外，西部阳光基金会也是从一家草根组织成长起来的，我们有一些经验和教训可供处于瓶颈期的草根NGO参考。”
孰料，梁晓燕和来超的主张遭到基金会理事们的强烈反对。反对的声音可谓理性，“西部阳光没有资源和资金优势，应等自己做大做强后再图转型做资助。”
梁晓燕和来超认为西部阳光基金会自有其优势，虽然资源和资金都较为欠缺，但自2003年从一项助学计划起步，它已在农村教育的慈善细分领域积累了大量技术和经验。因而，两人对基金会资助农村教育类NGO的设想信心满满。
几次争吵下来，理事会终于被梁、来二人的坚持和热情所打动，同意基金会资助关注农村教育的草根NGO。
梁晓燕注意到，彼时，一批在网络上关注农村教育的公益项目由于没有资金支持而迟迟无法落地。于是，西部阳光基金会通过严格的筛选，选择了其中9家进行资助，每家资助5万元，基金会会计自告奋勇承担起对接这9家NGO的任务，还帮助它们建立了会计账目。
“很早的时候，我们就意识到公益机构不应该各自为战，机构之间应该形成合力。我们资助农村教育类NGO，就是希望在农村教育类公益机构之间搭建一个平台。”现任西部阳光基金会秘书长来超告诉慈传媒《中国慈善家》，“这是基金会资助草根NGO的价值所在。”
和中国很多慈善基金会一样，光华基金会在2005年成立之初“野心勃勃”，关注领域横跨教育支持、扶贫赈灾、孤儿关爱、疾病防治、创业教育五大类别。
2007年，光华基金会开始感到力不从心，重新审视自己的核心资源和核心能力。“一家基金会不可能什么都做，且把所有的方向都做好。光华基金会自身有管理培训的基因，因此我们开始考虑将战略收缩至这个方向。”于秀红回忆道。不久后，光华基金会进行了第一次转型，开始聚焦于创业教育和非营利组织能力建设两大领域。
“对一家基金会而言，在发展过程中进行业务收缩是很正常的。”中国公益研究院研究部主任章高荣称。
自2013年3月就任中华社会救助基金会(以下简称“社会救助基金会”)秘书长后，胡广华就将转型为资助型基金会作为社会救助基金会的发展目标。不过，这一目标暂时还没有实现的可能。
2009年才成立的社会救助基金会，筹资额从2012年的不到3000万，跃升到今年的有望突破7000万，社会公信力也在逐年提升。但胡广华认为还未到全面转型的时刻。“无论是项目运作型基金会，还是项目资助型基金会，稳定充足的资金都是首要的。现阶段，社会救助基金会应全力打造好机构品牌和项目品牌，为日后转型做资助型基金会夯实基础。”胡广华说。
除了建立品牌，胡广华还对基金会进行大刀阔斧的改革，明确奖惩机制，希冀打造一支职业、专业、高效且深得公众信赖的团队。“我就是一名职业公益经理人，带领团队进行公益创业。这是未来转型为资助型基金会的必经阶段。”胡广华说。
在转型的道路上艰难探索
胡广华认为未来基金会转为资助型很有必要，“基金会整天穿梭在项目和捐赠客户之间，因而可以在二者之间架起桥梁。基金会凭借自身的专业度和公信力，组合公募来的资金、政府购买服务的资金和企业家捐赠的资金，去资助深具社会投资价值的项目。”
但现阶段草根NGO的发展水平不容乐观，“有些公益组织日子不好过但好混。”这让主张公益市场化的胡广华有些不满。
胡广华曾经接触过一个公益人，发现他一个人运营一个机构，整日拿着一纸项目计划书，到各个基金会申请任职，或是参与一些公益项目收取咨询费用。“基金会想转为资助型，必须聚合一批信誉度高的NGO。我们有义务帮助捐赠人将善款的社会价值最大化，基金会与资助的NGO是一荣俱荣、一损俱损的关系。”胡广华告诉慈传媒《中国慈善家》。
虽然如此，胡广华仍投入精力对接优秀的草根NGO。在担任中央电视台“社区英雄”节目评委时，他告诉两个没有列出项目行政费用的参赛者，“合理的运营费用能够保证项目可持续发展，资助方应该积极支持。”在社会救助基金会内部，胡广华告诉项目官员，“要给受资助的NGO提供正常的运营费用。”
“一个称职的职业公益经理人，负有发展壮大公益行业的使命。精心打造公益产品，使之社会效益最大化。如此，公益行业才有发展前途。”胡广华说。
诚如胡广华所言，资金是资助型基金会的运作基础。2011年，西部阳光基金会谈拢了一笔合作资金。那一年，正荣集团董事局主席欧宗荣的儿子，主动找到西部阳光基金会寻求合作，他曾经做过西部阳光基金会的志愿者。双方一拍即合，正荣集团当即决定出资支持，首期50万的捐赠很快入账。这让西部阳光当年得以资助24家NGO，支持资金从2万到5万不等。2012年，在正荣集团的参与下，西部阳光基金会将资助农村教育类NG0的行动命名为“桥畔计划”。同年，西部阳光基金会决定将资助教育类NGO的行动规范化，一改前两年“捎带着做”的态度。
2013年，来超领衔制定了西部阳光基金会的“五年计划”，将基金会的运作型项目、资助型项目和教育类公益项目评估的资金投入比率设定为4:4:2。前段时间，来超读到一句令她深受触动的话，“多少夫妻，在耗尽一生做彼此的差评师。”这让来超联想到基金会与NGO的关系。“基金会和NGO要建立信任关系，基金会在资助NGO时，应该允许出现一定的试错率。基金会和NGO没必要费尽心思做对方的差评师。”来超说。
2012年，光华基金会再一次试图进行业务调整。那年年底，基金会召开理事会，讨论如何解决基金会人员支出问题，以期符合政府相关政策的要求。
光华基金会的行政费用支出与政府相关规定产生了冲突。2012年7月，民政部印发《关于规范基金会行为的若干规定(试行)》，规定“基金会工作人员工资福利和行政办公支出应当符合《基金会管理条例》的要求，累计不得超过当年总支出的10%。”此规定一出，让将项目人员的行政办公支出列入业务成本的光华基金会措手不及。事实上，这通常是基金会为了满足《基金会管理条例》中，“基金会工作人员工资福利和行政办公支出不得超过当年总支出的10%”的规定实行的变通方式。“就是计算方式变了，所有人员的支出都要严格放到10%的分子里去。”于秀红解释道，“大多数运作型基金会都不可能达到这个比例。”
“由于获得了一些优质的合作伙伴，我们的项目支出有所减少，但是我们项目工作人员的支出并未减少，且要计算到分子里。这样一来，计算公式中的分母变小，但分子增大了。基金会的效率提升了，却不符合政府的规定。”光华基金会运营总监张星说。
从2008年开始，光华基金会就在探索社会企业的发展模式。当2012年的政策对它构成压力时，基金会开始考虑将创业教育剥离出去，成立一家民营非企业单位，大部分员工转到新机构中，基金会重新寻找定位、确立使命和制定战略。
不久前，光华基金会向北京市民政局提交了成立一家民营非企业单位的申请。此举获得理事会的支持，理事们提醒基金会管理层，“在调整方向的时候，一定要对利益相关方都进行正式的告知。”“未来，我们希望把它做成一家社会企业。”张星说。
“光华基金会的转型，既是内部自我更新的结果，亦是为了满足外部社会的需要。”于秀红告诉慈传媒《中国慈善家》。
中国模式的复杂性和多样性
在来超的电脑桌面上，专门有一个文件夹存放着她撰写的西部阳光基金会工作流程和注意事项。“万一我有事情来不了办公室，按照这份文件的指引，任何一位同事都可以将基金会正常运营下去。”风险管控意识颇强的来超说。
西部阳光基金会实行秘书长筹款制，所有与捐资方进行的第一轮洽谈，都由来超亲自去谈，待双 方达成初步意向后，来超旋即安排项目主管与出资方谈。“项目主管与出资方之间的默契，对于一个合作项目至关重要。谈得成则皆大欢喜，谈崩了也无所谓。”
虽然有筹资压力，但来超依然坚持底气十足的姿态与出资方洽谈。遇到希望以低行政费用为条件进行捐赠的出资方，来超一律拒绝。“基金会不能惯坏了出资方，一味妥协对行业发展不利。”来超认为。
来超自有其鲜明的主张。“公益是一个生态系统，什么样的基金会都应该存在，运作型基金会、资助型基金会、资助加提供资源和技术的、专门提供资源和技术的，这样方能形成完整的公益生态链。”来超说，“不过，现阶段，倡导发展资助型基金会是很有必要的。”
章高荣的观点与来超不谋而合。在章高荣看来，中国基金会行业有自身的特点，因此不能僵硬地与美国“大部分慈善基金会是资助型基金会”的情况类比。
“美国很多慈善基金会是私人基金会，它们背后有财富家族或财团支持，没有筹款压力。因此，它们允许有20%到30%的失败率。而中国的基金会很多尚未形成品牌，面向公众筹款，面临的压力可想而知。“章高荣告诉慈传媒《中国慈善家》，“此外，中国第一代NGO领导人个人主义太强，没有构建起专业化的团队，也没有培育出机构的中层管理者。这在很大程度上影响了基金会的资助意愿。”
据章高荣观察，很多具有官方背景的老牌慈善基金会也在逐渐增加资助型项目的比重。“它们本身有一个可高效可低能的项目执行系统，不见得都要转，但是运作模式需要更加现代化，引入竞争机制，形成鲶鱼效应。”章高荣说，“此外，中国公益界领袖鼓吹基金会向资助型转型，部分原因是遭遇境外资金大举退出的现实困局，中国成长中的NGO行业面临失血的危险。”
9月10日，中国扶贫基金会执行会长何道峰在“长江公益课程”上提到，不同类型的基金会应该明确各自的发展方向，“企业家成立家族基金会，不一定要自己亲自去做项目，确定宗旨和方向，选择资助就可以了，一般都不是特别大。大的公益组织管理必须引入一套企业化的方法，引入企业家的基因。因为公益组织也需要经营，也有投入产出。”
