分享主题：“银杏伙伴成长计划”回顾与展望
分享嘉宾：林红 南都公益基金会 项目总监
主持人：范艳春 中国基金会培训中心 执行主任
培训中心点评：
●今年以来，“银杏伙伴成长计划”花了长达9个月的时间进行了一次自我的回顾和评估，并在此基础上做出了项目战略升级和组织形式转型的决定。在林红对银杏项目设计和发展的每一个关键环节的深入剖析中，我们得以看见一个复杂而庞大的项目如何在不断的反思和调整中发展升级；
●从“社会创业家精神”到“集体影响力”、“网络领导力”，从对人的资助到对网络的培育，银杏人才选拔和培养标准的战略性调整，也给我们提供了一种互联网思维下认识人才的全新视角。对每个网络节点的赋能和多中心协作网络的自生长，也许将是行业未来生态改变的重要力量；
●银杏从项目到自组织的转型虽然才刚刚开始，其背后的项目发展机制却很有意思。南都项目的发展思路和银杏的实践必将为公益行业项目的可持续发展提供重要的借鉴价值。
开场：
范艳春：南都的银杏计划大名鼎鼎，在行业内影响力非常大。我们都大致知道银杏计划作为一个资助计划主要针对谁，怎么样资助，现在我们非常好奇，南都为什么要做银杏计划，项目开展五年以来在有效公益层面究竟有哪些影响力，未来会有哪些升级和变化。今天很荣幸请到了林红给我们做这个分享，讲讲银杏计划冰山下的故事。
第一部分：银杏1.0回顾
一、缘起
“银杏计划”起缘于徐永光老师的一个好点子：在公益界发育还很不成熟的时候，不如直接支持有潜力的人才！这是基于他在行业内二十多年的经验，列出了行业内的三大问题：
第一，人才缺乏；
第二，资源少。
第三，文化环境差；
这三点互为瓶颈，形成了一个恶性循环。怎么把这个圈打破？徐老师认为资源的问题很快会有所缓解，但是人才却是长期需要解决的问题。
2010年，负责南都战略规划工作的程玉理事和康晓光理事，把银杏计划做为南都战略调整的定音一锤，战略性资助板块中最先迈出的一步，并得到了南都理事会的一致支持，尤其是名誉会长周庆治先生。周庆治先生认为这个创新性的项目将唤起社会来关注公益人才现状，破解公益人才的困局，从而推动整个民间公益行业的繁荣向好。
在此基础上我们又做了进一步的分析，认为人才问题是多层次的，有基层的、骨干的、领导人的人才培养问题，还有专职人员的人才培养问题，在有限的资源下，应该把抓手放在哪里？最终，根据南都的定位和资源，我们聚焦到了未来五到十年能成为公益领域引领人的领导型人才。就是说：
一.他们现在不一定是一个领导人，但是他们富有社会创业家的精神，有这种潜力；
二.他是领导型的人才，却不见得一定是一个机构的负责人。这也是徐老师眼界开阔的地方，他认为公益行业内的问题需要行业外的人才共同来解决。这些人才可能有学者类型的，有媒体类型的，甚至还有个体的行动者。
二、银杏伙伴选拔标准
如何选人是这个项目的重中之重。银杏计划选人的标准其实也反映了南都的价值观，总结为“胸怀天下、脚踏实地、富有潜力”：
●胸怀天下主要强调的是有使命感，讲原则，能积极推动社会的变革，当然下面还有一个三级的指标。
●脚踏实地强调要真正了解服务对象。因为在以前的公益行业的调查中我们发现很多时候公益之所以没有产生预期的效果，是因为有很多人只做自己想做的事情，而不是别人需要的事。这是我们不认可的。还有一点是乐于默默无闻的做事。有人会误解银杏资助的人都是新闻性的人物，其实他们成为新闻性的人物是因为他们要做大就必须要站在那个位置，而并非以此作为他们自我成就和满足感的来源，我们希望我们的资助对象能甘于默默无闻的做事。
●富有潜力就是要有社会创业家的精神。2010年我们非常有幸接待了当时阿育王项目在大中华地区代表张瑞霖先生一行的来访，从他们身上我们借鉴了很多经验。社会创业家精神就是从他们推荐的《如何改变世界》这本书上来的。
我们相信，在这个世界上存在这样一种人，当他们看到对他们来说意义特别重大的事情的时候，他们有不可遏制的冲动一定要冲上去解决这个事情，并为此百折不挠。他们会有一种创新的方式，尽量大规模系统解决这个问题。同时他们还具有一些品质，乐于自我纠正，乐于分享荣誉，乐于自我突破，乐于突破边界的合作，乐于默默无闻等等。
这些标准与南都的整个战略、使命、愿景和价值观都是一致的。南都的愿景就是支持民间公益，落到这个项目就是对人才的支持。南都有几大作风和几大原则，比如说我们已目标为导向，有服务精神，我们要愿意和社会创业家共担风险、不断学习等等，与这个项目都完全契合。银杏计划做了三年后，有一次副理事长程玉说银杏计划也让南都的团队与项目共同成长。
南都作为一个有企业背景的基金会，特别强调杠杆的作用，强调我们资助什么样的人才能最大的发挥社会影响力？南都的考虑是促进公益生态发育，在行业链关键的环节上都希望做一些支持，让他们能够成长起来。所以我们资助人群大概的分布是这样一个金字塔。这其中资助得最多的是专业服务领域的人才，接下来是支持性领域的，倡导研究领域的，以及文化领域的。从一开始我们就希望银杏伙伴有这样一个多元的分布，这样当他们在一起的时候，做专业服务的人就能够 “胸怀天下”，想想怎么样支持别人、怎么样倡导、怎么样影响大众和政策；而做价值观层面的、理念层面的人，就能够不断地贴近地面，用蚯蚓的视角去看到这些服务真正是怎么样开展的。
我们希望在不同专业领域发展出有规模有影响的公益机构，促进政策的出台或改变，从而解决一部分急需解决的社会问题。并且我们希望初步形成公益行业人才的支持系统，借此影响伙伴网络之外的个体。我们有长期的原则性的指标，然后会根据情况不断地调整可衡量的指标。我们不希望因为追求一些精细化的指标而把整个项目带偏了。
三、银杏计划的项目设计
为了真正去了解银杏伙伴目标人群的需求，我们做了几次焦点小组访谈和大量的个人访谈。最终总结出来当时他们的需求首先是希望有基本的生活保障，当时大部分人是没有社保的。此外希望得到社会的认同。这一点是我们没有想到的，他们是那么强烈的希望得到家人的理解和朋友支持。还有大家都很清楚需要自我成长，他们领导的一个小团队在变成一个有一定规模的组织的时候，个人的领导力、管理能力都需要大幅度提升。最后我们希望他们作为社会创业家的内在驱动力不断增强。其中“快乐”是很重要的，我们希望大家都觉得很快乐。
基于需求的调查，银杏计划决定为遴选出来的银杏伙伴提供每年十万，共三年的支持。为什么是十万块钱，主要基于以下几点考虑：一是当时正好有一家国外机构对公益人薪资水平进行了评估，他们认为8到10万是一个合理的范畴；二是与目标人群类似的年轻人在企业和政府的收入情况；三是调研当时业界大概的工资水平。银杏伙伴大部分三十岁上下，他们的人生开始进入新的阶段，每月三到五千的收入实际上是没有办法支撑家庭生活的。同时我们也希望这个钱能支撑他个人的成长，比如学费等。至于为什么是三年，主要也是根据中国发展的阶段而定的。在国外五年十年大家才会发生变化，但是在中国三年就可能会发生很大变化。在过去三年中我们也确实看到了人的成长和社会环境变化之快，三年前政府购买社会服务还没有现在这么多，这个领域内的资源也没有这么多，所以三年在中国是一个比较合适的时间。我们希望伙伴们通过三年的时间不仅自己有能力担负自己的工资，而且有能力带领一个机构做出薪资的调整。
人才培养项目是一个长期的项目，如果项目不持续一段时间的话都是瞎忙。所以我们给理事会提交了十年投资一个亿做这个项目建议，理事会也非常支持。
项目前期，我们的价值主要在于发现社会创业家，在沙子里找到金子。但在过去的四年中，我们发现伙伴间的网络的重要性，参与项目时间越长的伙伴越看重网络。因此我们开始做建设网络的工作，包括建立信任与基本规则、促进合作和自治。信任主要是通过组织海外交流学习，一年两次的集体活动和沟通等来建立。在这些集体活动中伙伴们会就一些议题进行讨论，对一些公共事务进行决策， 从而产生一些基本规则。合作在过去的几年里不是很多，主要是一些伙伴自发的合作项目。我们设想是网络有一定的人数和基础的时候一些自治组织会自然而然地出来，但是没有想到，第二年他们自己就选了一个“伴委会”。这个网络提倡的文化是平等、尊重、包容、开放、自主和协作，都是伙伴经过讨论，自己提出的。而且项目人员与伙伴也更像是一种伙伴关系，而不是一种管理关系。
我们尤其希望强调的是“银杏网络”不仅是几十个伙伴组成的学习网络，那只是冰山之上的部分，其实还有一个贡献了巨大价值的群体是银杏计划的专家评委、项目顾问、和各地的推荐人等“银杏的支持者”。如果没有他们出于对后辈的关爱，投入大量的心血与时间，这个项目根本不可能走到今天。从设计“银杏计划”的第一天起，就是有一组专家一直与我们在一起，每一年定期地回顾项目的愿景、使命、评审标准、项目评估等等。在每个候选人申请的第一个环节开始，就有推荐人、专家评委针对他们的情况向他们提出问题，给予反馈。在成为银杏伙伴后，有不少人在项目创造的机会中，找到了自己的事业导师、人生导师。
所以第一阶段的经验在于，要找准需求，然后仔细地分析需要来设计项目，并且在执行的过程中更要不断地发现新的需求和挖掘项目的潜力。项目要想有更大的影响力和持续性，就必须要设计成开放性的、欢迎更多人来参与的。
第二部分：银杏2.0设想——从资助个人到培育网络
银杏2.0是我们未来一到三年希望做的事情。
2014年我们开始做一些回顾和评估的工作，包括第三方评估、深度访谈、银杏焦点小组、对对标项目、国际经验与趋势的案头研究、专家研讨、伙伴讨论等。这次评估的目的是思考这个项目下一步应该怎样做。
这次评估让我们有了两个关键发现：
关键发现一：随着成长，伙伴需求有所变化
第一，大部分银杏伙伴已经有了基本的生活保障，他们现在最重要的是承担经济责任，包括家庭的责任、机构的责任和发展相关方的责任。
第二，对伙伴们来说社会认同不是特别大的问题了。原来父母会质疑他们怎么不找工作，后来发现他们上了电视和报纸，逐渐获得了社会的认可，家人也就比较放心了。
第三，自我的成长。至少是我个人的感觉银杏伙伴成长的速度非常惊人，反正比我们的团队成长快。他们现在的需求是和机构的伙伴，本领域的伙伴，还有其他的伙伴共同成长。
第四，因此他们的最终目标也从增强自己个人的内驱力，变成了怎么样合作解决问题，他们的责任感非常强。
关键发现二 深化网络，才能发挥更大影响力
“银杏网络”给予伙伴的，和将给公益行业带来的影响力是很巨大的。刚才说过，“银杏网络”不仅是几十个伙伴的学习网络，还包括银杏的支持者们，未来还将包括银杏伙伴的团队、银杏伙伴的伙伴。
所以银杏2.0的特征就是深化网络和辐射影响力。“银杏网络”将变成多中心、立体的、自我生长的网络，而不是以南都为中心或者领导的矩阵式的网络。就是在进一步做好选人的工作的基础上，再做三件事：
第一，增加内部的连接。原来银杏伙伴之间没有特别深的了解，也很难找到合作点，我们希望能够在这个方面做一些工作。比如说目前在讨论的做一些小的合作基金等。
第二，增强持续的沟通和反馈机制。我们做了很多事其实大家都只听了个名字，理念和深层次的东西还是不知道，这就说明我们传播做的不够，包括对伙伴，对公益行业的同行，也包括对社会大众。公益行业相比商业机构有一点天然的弱势在于反馈机制比较慢、比较贵，这一点可以利用互联网的优势弥补，这样可以快速反馈、快速纠错或者是更新。
第三，进一步开放与合作，让这个项目像龙卷风一样卷入更多的人，无论是参与者还是支持者。
在今年9月份的理事会上我们向理事会提了一个关于愿景的问题。南都为什么要做银杏计划？对中国有什么影响？把它分解成三个战略的问题就是：第一，我们到底选什么样的人、培养什么样的人；第二，我们建立什么样的网络；第三，银杏网络和南都是什么关系。现在我们所面临的现实是：
第一，公益行业面临着挑战和机遇。挑战是现在中国社会处于一个非常重要的转型时期，对公益行业来说政府职能有缺位的地方，政府公共服务严重不足，主要的慈善资源还是集中在基金会手里，政府对社会组织的管控非常严格。但同时，机遇也是巨大的，现在公众对公益事业的参与热情非常高，民间有很多资源。另外，互联网对固有的社会结构带来了颠覆性的冲击，让很多事情变成了可能。
第二，互联网思维。在今年年初的理事会上，理事们就提出是不是要把互联网思维运用到公益事业中来。最后的结论是我们希望建立的网络是多中心的，是能够自由生长的，每个节点都能够发挥自己最大的能量。我们现在有67个伙伴，未来会更多，每个人都是能量场，他们背后有一个支持网络，那怎么样把这些网络结合在一起。
还有一点，我们得到了特别大的启发，在互联网的时代，世界是一个非常复杂的系统，很难说有一个很详实的计划并按照它去执行，有一点像摸着石头过河，要不断地保持高度警觉，在这个过程中不断得到反馈，调整自己小的方向，然后朝着一个大的、清晰的愿景走，这是我们非常重要的一个方向。
第三是受国外前沿探索的启发，其中有两个词，就是“集体影响力”、“网络领导力”，对我们的启发非常大。在中国这样的社会环境下，有很多问题本身不是问题，是因为在协同的时候出现了一些故障才变成了问题，我们管它叫做“适应性问题”，而不是“技术性的问题”。在解决“适应性问题”的时候，就需要有一群利益相关方共同坐在一个桌子前，设立一个共同的目标评价体系，通过一系列相辅相成的活动，保持持续的沟通，向这个目标前进。在这个过程中其实就需要有人展现出网络领导力。网络领导力和我们经常遇到的组织领导力有一个非常不同的地方，就是它不是靠权威去领导，或者不是因为他很聪明，他知道答案，然后领导大家去做，而是说他能想办法把大家促成到一起，寻求共同的解决方案，这种领导力是非常关键的。我们希望未来找到的银杏伙伴有这样的能力。
前期“社会创业家精神”是我们的关键词，后期将加上“网络领导力”。这也是在适应时代发展的潮流。三十多年前人们认为一个人有非常强的社会创业家精神，就能够解决大规模、系统的社会问题。但是后来发现每个人都是有社会创业家潜质的，只是或多或少、激发早晚的问题。同时大家认识到协作是重要的，靠超级英雄是解决不了所有的问题。
基于以上的考虑，理事会决议要放飞“银杏计划”，成立一个独立的基金会，鼓励和支持银杏伙伴走向自组织。南都的名誉会长周庆治先生，理事长徐永光先生和所有理事，都表示对“银杏计划”的支持不但不会减少，如果需要还会加大。这不光是资金的支持，还包括智力和时间等。这对我们而言是一个很大的鼓励。
对于南都来说，从创新性的探索，到勇于承担失败的风险去培育一个项目，又最后把它孵化成一个组织，如果这条路走得成功，对公益行业来说是一个非常宝贵的经验。之前南都就已经支持孵化过NPI、“新公民计划”等。未来如果“银杏计划”这样一个比较复杂的大型项目也能孵化成功的话，会是一件很了不起的事情。
当然我们会面临很多的挑战。我觉得从外部的环境来说，我们在互联网时代有很多不确定性，怎么来面对这种不确定性呢？你需要有非常强的自组织的能力，所以要依赖银杏伙伴每个个人，看他们到底愿意贡献多少力量，愿意做多少事情。11月份银杏伙伴在北戴河有一个年度的聚会， 75%以上的银杏伙伴觉得“银杏计划”独立是一个令人振奋和期待的决定。25%的银杏伙伴有一些担心和焦虑。但是大家都非常愿意去承担这样的社会责任，通过相互合作去共同推动银杏计划的发展。我们知道大方向在哪里，但是下一步怎么样迈还是在探索中，具体还有很多问题需要解决。
案例： 杜爽和歌路营
杜爽进入“银杏计划”的时候正处于个人转型期，从一个机构的合伙人到机构的领导人。用她自己的话说，她是一个更偏爱研究教育技术的专家型的人。所以这对她来说是个挑战。在过去的三年里她很好地适应了新的角色，也带领“歌路营”有了很大的突破。过去歌路营做得很专业，但不是很聚焦，项目涉及很多方面，比如有流动儿童探索城市的项目，桌上游戏的开发等等。现在歌路营开始非常专注地去做《新一千零一夜的故事》，专门为在农村地区学校的寄宿的儿童讲睡前故事。这是一个典型的楔子一样的项目，它解决了孩子们情感得不到满足、安抚，心理焦虑的问题。同时也减轻了很多老师的工作量，而且孩子们的学习成绩等各项指标都得到了明显的提高。机构意识到这样一个小项目背后还有一大堆事情可以做，包括未来的教师培训，经验的推广等。
歌路营虽然已经把问题聚焦到了农村儿童的教育问题，但是发现下面还有很多很多的问题依靠小组织是没法解决的。所以接下去，杜爽迫切的希望能召开一个小型的系列研讨会，联合不同的教育组织，包括NGO、商业组织等，大家一块把农村儿童的教育问题都面临什么样的挑战研究清楚。相信这个想法就可以在“银杏网络”中找到同道人，找到资源。而杜爽正在从提升“机构领导力”向提升“网络领导力”发展。
提问环节
张媛（深圳市志愿服务基金会 4期）：现在银杏伙伴里面有公募基金会员吗？
林红：有的。北京新阳光慈善基金会的刘正琛就来自一家公募基金会。我理解这个问题是想问我们是不是在挑选伙伴的时候会有一些机构性质方面的门槛，事实上只要符合我们选人的标准的都有可能成为我们的伙伴，但前提是他真正需要这项资助。这项资助能发挥较大的杠杆作用。
范艳春：你刚才说了互联网时代的银杏计划，我没有太明白，互联网思维与银杏计划的关联，或者说可以产生的结合点和创新点是什么？
林红：我们不能把互联网简单理解为IT网络。互联网思维带来更多是思维方式的转变。比如怎么给每个节点赋权，发挥出更大的能量。怎样面对不确定性，怎么样及时试错调整，走向正确的路。
在这样的思维方式指导下，我们现在已经开始把银杏伙伴分成工作小组，对一些议题进行讨论，微信、QQ空间、YY都是很好的协同工作的工具。银杏伙伴通过网络有了更紧密的沟通和连结会有很多积极的意义。他们从同伴学习、同伴精神支持上得到的东西比我们能给的所有的东西都多。他们基本上都在同一个事业发展阶段，面临相同的问题，比如机构怎么样管，人力问题怎么样解决，怎么样筹款等。作为机构的领导，他们很多问题没有办法和其他人交流，但却能够和同伴进行共同的探索。
第二是信息交流，开阔视野。作为一个领导人最关键的是格局，事业要有方向感。很多人在没有加入这个计划之前只做自己的事情，局限于自己的领域。但跟其他的伙伴一起进行沟通和海外考察时，一些新的火花就有可能会迸发出来。比如有一个伙伴是做残障工作的，他忽然对环保领域发生了兴趣，就去会尝试自然教育的手法可不可以结合到自己的工作中去。再比如做志愿者服务的，忽然对女性家庭暴力产生了兴趣，他也许还没有直接开展这方面的工作，但是个人的眼界不一样，做事时的一些细节就会改变。
第三，聚集不同的资源，产生更大的附加值。比如有一个大的CSR项目想给某个机构一笔钱，但是对方机构太小用不了那么多资金。如果有三五家差不多品质的教育机构联合起来一起申请，把握就会大得多。甚至包括在这个平台上聚集起来的“银杏支持者”们，他们愿意为这些NGO做一些事，通过我们这样的聚集，他们花同样的时间和精力，就会有不一样的效果。前两天我就在办公室接待了Tech Soup亚太的总裁，他对银杏计划很感兴趣，他们的使命是帮助NGO提升IT的技术水平，包括软件捐赠，培训等等。他们就非常愿意跟我们合作，帮我们安排到硅谷去参访等等。如果没有这样的聚集的话，单个的机构很难接触到这样的机构。
结束语
范艳春：谢谢林红，今天对银杏计划背后很多东西做了深入的分析。我个人感觉我以前对银杏计划的认识得到了很大的更新，特别是银杏伙伴从选择人到走向社群、网络这一变化。我想这对于我们秘书长必修课的同学是有启发的。任何项目的设计都需要保持比较开放的心态，根据项目的发展情况和变化不断做调整。每一个基金会，不管是资助，还是执行，都面临如何要让我们的钱发挥更大的社会价值的问题，我们只有通过不断的总结、反思和调整，才能让我们的社会价值最大限度地发挥出来。
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