有关中国公民社会援助的策略性思考
--就像每个人都有公民的责任和义务，那么企业也必须承担我们该有的社会责任
受访人： 段涛，远洋之帆公益基金会秘书长
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访谈要点
2008年5月12日在四川汶川发生大地震，远洋地产第一时间捐出了500余万善款。与此同时，公司总裁李明先生开始在考虑，远洋地产能不能在捐款以外，在灾后重建的过程中也做一点事情，这是当时的第一个想法。
在远洋的理解看来，教育和环保是关乎到未来和希望的动力，同时与社会发展高度契合，正因为从社会需求出发，我们把基金会公益方向确定为关注教育和扶持环保这两个领域。
基金会最核心的是要立足项目实现其社会性和公益性目标。基金会项目实施要么选择资助型，要么选择自我运作型。远洋地产总裁说，成立基金会的最主要初衷是教育员工，对基金会主要的绩效考虑也是带动和影响了多少员工和高管参与。所以，满足此要求，基金会自身定位必定主要是运作型而非资助型。我们开展的项目是自我运作型，但一定不是说没有合作伙伴。像你所说的这些项目，我们一定要通过合作者一起实现，包括政府的各个部门，甚至当地的NGO和学校，和执行我们一些事务的合作组织。这些都是我们选择的社会性比较强的一些单位或机构、公司，来帮助我们开展公益项目。所以我们不是纯粹把钱交给某一个组织，而是成为一个主要的统筹和组织者，把各方资源聚集在一起。
从远洋之帆公益基金会来讲，它其实是很大程度上，就是远洋地产对外承担它的社会责任，是企业在公益慈善这部分非常重要的平台。当然它也通过这个组织跟各方面产生交流和交集，形成更大的合作，为社会的可持续发展做一点贡献。那么为什么我们会做呢？因为我们一直认为，就像每个人都有公民的责任和义务，那么企业实际上也是法人，就是法律上的人。那么既然是人，可能我们也必须要承担我们该有的社会责任。
本采访由傅洛达博士于2014年7月22日在中国北京完成。
全文访谈
傅洛达（傅）：远洋之帆公益基金会是2008年8月成立的，当时的创办人想通过成立这个基金会解决什么样的社会问题？创办人的动力是什么？
段涛（段）：2008年5月12日在四川汶川发生大地震，远洋地产第一时间捐出了500余万善款。与此同时，公司总裁李明先生开始在考虑，远洋地产能不能在捐款以外，在灾后重建的过程中也做一点事情，这是当时的第一个想法。第二个想法，就是远洋地产自1993年成立至2008年期间，在积极发展主业的同时一直把对社区和公众的社会责任作为己任，而作为社会责任中非常重要的那一环即对公益慈善的理解和认识，经历了广泛撒网，零星捐款；关注重点、聚焦环保等几个这样的阶段。通过这期间的积累，无论是人力的还是操作经验上的，公司高层认为，远洋已具备条件用专业的、规范的、组织化的方式来开展公司的公益慈善事业，所谓水到渠成。这样说来，5.12汶川大地震恰好成为了远洋成立基金会独立运作的催化剂。
在这两个背景下，老板和公司高层达成了共识，即有一个组织、一个实体，才能保证未来的公益慈善能够朝可持续的方向发展。当时就想到在民政局成立基金会，而选择什么样的公益方向，除了自然承继之前一直坚持了多年的环保领域之外，而可以自然而然参与到灾后重建，同时也是公司关注和擅长相契合的就是教育，原因之一，远洋地产这些年随着自身主业---住宅开发的推进和发展，已积攒了较多的优秀教育资源，教育地产是我们希望实现的个性标签；
原因二，老板个人一直有一个梦想、或许是一个情结，因为他曾经做个大学辅导员，多次开玩笑说，将来我退休以后，希望能到大学里面去当老师；原因三，也是最重要的原因，成立基金会，首要任务是参与灾后，帮扶教育相对而言是最易进入的通道，特别符合我们这种新成立的且是企业出资成立的小基金会。微公益，是成立初始就确定的基本价值观，企业不是慈善组织，对基金会的投入不可能太大。
特别要强调的是，在远洋的理解看来，教育和环保是关乎到未来和希望的动力，同时与社会发展高度契合，正因为从社会需求出发，我们把基金会公益方向确定为关注教育和扶持环保这两个领域。前述大概就是远洋地产出资成立基金会并把初始公益方向确定为关注环保、扶持教育的过程和背景吧。归根结底，说到成立远洋之帆公益基金会的核心和动力，概括总结而言，即如老板李明先生所说，他有两个初衷，或者说有两个希望我们达成的绩效。第一，成立基金会开展公益慈
善事业，希望通过这样一个平台，能让公司的员工，包括公司的高层，都能够多参与。他认为只有多参与对社会有意义的事情，员工才能够学会和培育起责任感。责任感培育以后，他才会尊重公司给他提供的一切，尊重客户，我们未来在社会的形象以及我们生产出来的产品，才能达到社会的期望、客户的期望。第二，是希望公益项目针对的对象，一定要得到实际和实在的帮助，而不是沽名钓誉，让公司投入都打了水漂。
傅：非常有意思。在公益项目的筛选上，你们基金会有没有一些主要标准？你刚才也提到了一些老板对你们的要求，但是你们自己有没有一些标准？就是在内部决策过程中，你们从多大程度上会考虑诸如政府会怎么看你们选的项目之类的问题，你们会不会受这样的影响？
段：基金会最核心的是要立足项目实现其社会性和公益性目标。基金会项目实施要么选择资助型，要么选择自我运作型。远洋地产总裁说，成立基金会的最主要初衷是教育员工，对基金会主要的绩效考虑也是带动和影响了多少员工和高管参与。所以，满足此要求，基金会自身定位必定主要是运作型而非资助型，也就是自己设立项目，自身主导操作；如资助项目，则一定是在满足我们基本公益方向即扶持教育关注环保前提下，着眼于能否带动员工参与、影响更多人群参与上。
其实就项目标准的问题在第一个问题里基本已有了答案。自我运作型基金会第一步就是设立项目，因为是企业出资成立的，所以首先考虑企业的业务背景或者它所关注的。业务背景就是刚才我说的远洋希望成为教育地产。第二，我们一直关注环保，我们希望生产出来的产品代表未来，有环保理念，能够对社会产生影响，能处理或者避免环境污染。所以企业自己所关注的或者说业务需求的，决定了项目的方向。
第二，我们应该说也做过一些研究，考虑政府非常重视、非常关注的部分，应该说是考虑有政府政策支持以及社会需求的部分，这是我们考虑项目设计的一个前提，一是企业所关注的，第二是政府和社会需要的。所以从这个意义上来讲，在具体项目如何设计之前，要先把大的方向问题解决。
傅：我非常好奇，90%以上的中国基金会是自我运作的形式，资助型的基金会还很少。希望你能解释一下，为什么会选择这种形式？
因为中国社会正在多元化，有各种各样的新的社区组织、民间组织，他们有不同的能力，有的基金会就会把一些小的项目委托给第三方，由他们来执行，这样基金会的影响力更大。所以我比较好奇，你们为什么做了这样的一个选择？
段：我觉得可能跟当时我们为什么成立基金会有关系。过往我们的企业社会责任，从它的狭义理解，主要是公益慈善投入。在这个过程当中，我们经历了几个阶段，从1993年成立大概到2005年期间，我们基本上算是一个零星投入的阶段，就是说如果遇到大灾大难，那么按照一个企业的道义，我们把钱捐给那些大的基金会或者说一些公募的基金会，没有让公司积累多少行业经验，也没有形成文化的改造。到了大概2004年、2005年，我们就开始酝酿，到2006年开始实施，我们自己去创建一些公益的品牌，从品牌的角度去做社会上正好关注的比如说环保，以及企业很希望通过外部的力量来推动内部员工的思维改变。这个时候我们就开始逐渐聚焦。聚焦以后产生的影响来自于两部分，一部分是外部的，一部分是内部员工在改变，可能从我们拿地开始，一直到开发建设甚至营销过程中，员工们的目光都在往环保方向聚焦，挺好。
那从外部来讲的话，因为我们投身到跟我们没有任何关系的老旧社区去做一些环保项目的改造、社区居民的带动，就发现人家参加活动之后对企业的亲近、热爱开始水到渠成，比打很多广告更有效果。这个时候就会发现，公益可以成为一种倡导，内外部的利益关系人都可以被倡导起来。到了2008年发生这种大地震的时候，你就会想成立一个组织。这是我们毫不犹豫的选择自我运作模式的原因。就像老板给我提的要求一样，他希望通过一个组织、一个平台，让更多的人去做，
而不是就把钱给出去了。此前十年，我们把五百万、一千万甚至更多，捐出去什么都没留下，不知道效果，而后来自己开展一些事情以后，内部员工也了解很多，外部也给了一些很高的评价，尽管外部效应也不是我们刻意追求的。
所以从这个意义上来讲，公司高层会认为，通过这个平台能够让更多的人参与进去，这是他认为最好的一个解释和答案，可能比资助要有效得多。第二，也有一些信任危机，我们之前给过很多钱，除了玉树地震的捐款我们刻意要求图片反馈，看到一些临时抗震篷写上远洋字样以外，其他也没看到过更多回馈。
傅：你们自己做项目的话会有些问题吗？比方说进社区时会不不会有障碍？你们总部在北京，一些灾区在遥远的四川，你们怎么进灾区的一些社区？因为你们可能对当地情况也非常不了解。那么你们有没有通过一些合作伙伴来接触社区居民？
段：这可以从两个方面来说。首先我们开展的项目是自我运作型，但一定不是说没有合作伙伴。像你所说的这些项目，我们一定要通过合作者一起实现，包括政府的各个部门，甚至当地的NGO和学校，和执行我们一些事务的合作组织。这些都是我们选择的社会性比较强的一些单位或机构、公司，来帮助我们开展公益项目。所以我们不是纯粹把钱交给某一个组织，而是成为一个主要的统筹和组织者，把各方资源聚集在一起。所以我们有一个所谓的价值观，叫微公益、共参与、可持续，这是远洋之帆基金会的九个字价值观。我们所谓的“微”，就是因为我们的钱不多、项目不大，但是我们希望内部、外部，更多人共同在我们架起的平台上面，共同来做一些事情，最后达成集合效应以促进项目的可持续并为推动国家公益事业的可持续发展贡献绵薄之力。
傅：我准备这个采访的时候，我也发现，你们在四川的很多合作伙伴是共青团。因为我曾经培训过共青团的一些负责人，方不方便多解释一下他们的动员能力？因为你们应该是有意识的选择了他们，您觉得共青团在总体上有哪些优势？
段：首先共青团系统是能够进入学校的，包括大学、中学、小学，这是他们非常重要的一个职能或者资源优势。恰好我们所涉及的项目除了环保以外，更多的是关注和扶持弱势的老少边穷地区教育问题。我们希望能够为不均衡的教育做些力所能及的事。共青团系统恰好具备这样一个能量，我们就一拍即合了。通过共青团系统的引荐，我们就能比较顺利地与教委搭上联系，通过教委推荐符合我们帮扶条件的学校，我们再与学校建立联系。所以共青团系统主要给我们起到桥梁的作用。
共青团还有大学处，我们的大学生项目就可以通过它直接联系到每个学校的团委、学生处，进行对接。特别要说明的是，共青团中央通过观察，基于远洋之帆基金会大学生项目持续开展多年所取得的瞩目成效，甚至将该项目纳入共青团中央自身年度项目体系之中并发布在其官方网站上，这无疑保证了项目的权威性、专业性，全国各高校可自主选择参加，我们推行起来就方便更多了。
傅：那你们是否更喜欢一种特定类型的合作模式，比如说相对多方合作模式，是否更喜欢单一合作模式，即最多只有两个合作机构的合作模式？你刚才介绍的共青团其实是一个系统。你们所有的这些项目都是用一种模式呢？还是也有不同的合作模式？
段：如果能找到的合作对象具备共青团系统这样的能量，那我们可能会以这种为主。事实上我们不完全是单一合作模式去推进。比如我们的大学生社会实践项目，有两个合作单位以我们的指导单位身份出现，一个是共青团学生处，一个是教育部的思政司。刚才也说过，通过他们在团委及教育系统的引荐，我们与各个学校建立联系就简单了。这是一块。
第二，比如说我们的环保项目，我们有一个“老社区新绿色”环保公益项目，选择跟环保部宣教中心和民间组织美国环保协会（EnvironmentalDefense Fund）这两家主要合作。环保部宣教中心有一个比较庞大的系统，可以辐射到每个省、每个市，既有宣教系统这条线，还有环保局这条线，通过它，就可以把这个项目发布出去：我们要做老旧社区的一个环保改造了，可以去申请环保基金了。而美国环保协会本来就是来找好的项目进行环保投入的，它主要带来资金，因为我们一家也出不起这些资金，所以应该是两到三家合作。
傅：所以你们跟另外一个提供资金的国际NGO是有合作的。
段：美国环保基金会是美国人出钱成立的基金会，它主要跟中国的政府部门比如发改委、环保部合作开展环保项目。
傅：也是搞绿色出行的。
段：对，那是该组织的项目。美国环保协会跟我们和环保部宣教中心合作了两个项目，一个是叫“酷中国”，一个是叫“远洋社区环保公益奖”，两年前开始通过环保部宣教中心系统，大概进入了全国各地十七个省的一百多个社区，进行环保理念和社区环保项目的推广和应用。
傅：那你们对所谓的中国公民社会是否有一个基金会自己的理解？如果有的话，你们是怎么理解的？如果没有，那你们基金会又是采用什么样的话语？
段：我觉得这个概念比较大，我不知道理解的对不对。从远洋之帆公益基金会来讲，它其实是很大程度上，就是远洋地产对外承担它的社会责任，是企业在公益慈善这部分的非常重要的平台。当然它也通过这个组织跟各方面产生交流和交集，形成更大的合作，为社会的可持续发展做一点贡献。那么为什么我们会做呢？因为我们一直认为，就像每个人都有公民的责任和义务，那么企业实际上也是法人，就是法律上的人。那么既然是人，可能我们也必须要承担我们该有的社会责任。而尤其是一家公众公司、上市公司，我想在很大程度上投资者对一个企业的评价不仅仅是短期效益，而是要看它有没有一个长远发展的规划，也会愿意看到它发展的潜力。我觉得企业一定是在完成自身经济效益的同时，希望能找到和社会效益、环境效益平衡的过程。这就是我对于一个法人公民该去承担的一个考虑。
傅：那你觉得远洋地产也好、远洋之帆公益基金会也好，未来五到十年会发生一些什么样的变化？因为中国社会也在不断发生变化，我相信五年以后，或者十年以后，我们再见面，你们很多项目运作模式可能也会发生一些变化。您可以想象到一些什么样的发展趋势？
段：我觉得这个跟企业对应的要求是有关系的，远洋地产对这家基金会没有特别宏大的要求，但是公司希望它能够稳定的、可持续的去做一些事。所以我们现在既有的一些项目，从数字上面、质量上面，三到五年会有比较大的发展。每年我们都会持续对小孩子的帮助，会有覆盖地区上的绩效要求，从帮扶数量上面也有要求，有帮扶个体帮扶目标上的要求，有投入资金上面也有一些要求。所以三年后和我再交流的时候，这些方面肯定是有显而易见的变化的。
第二，我们也是在审时度势的考虑我们自身的发展。去年基金会成立五年的时候，我们梳理了自身的三年发展规划，可能不会多宏大，但是至少理清了基金会和远洋地产企业社会责任的关系。基金会一定是一个实体，我们去做的是更具有社会性、公益性的事情。这点可能在你再见我们的时候也更清楚一些，也更独立一些。我们现在唯一不独立的就是我们的人员，全都是兼职，体现在我们是一套人马、两块牌子，也就是现有工作人员，同时承担着远洋地产战略发展部企业社会责任中心和基金会运营的职能，其他的财务、行政，包括传播，在很大程度上也是依赖不同的人员兼职完成。但未来，有可能我们会有基金会专职人员。这是唯一目前不独立之处。
还有我们的业务方向，我们通过去年的思考，在过往扶持教育的基础上，或者说通过我们的整理、梳理，我们越发清晰的认识到，基金会必须完全以实现社会性、公益性目标为使命，一定要把深耕教育作为最核心的事。于是我们把环保摘出来，放到企业社会责任框架里去。
另外我们现在逐渐关注养老，要把它提出来，但也许现在的人力、能力、资金还达不到。至少现在我们的使命叫“深耕教育，让少有所长”，或者叫长了。这当中有两个含义，被帮扶孩子在成长的同时，我们也希望他们有自己的专长、技能，这些孩子未来才能够有更好的可能性。我们特意在基金会使命里补了一句，叫“老有所依”，就是说未来基金会的一个方向是要开始涉足养老领域。现在中国的养老问题已经成了一个非常大的社会问题，同时远洋地产自身的一个业务领域也在关注这块，而且已经做了三、四年，在北京、上海、大连等地方，“椿萱茂”养老地产品牌已经开始铺开、起步，所以我觉得可能三到五年后，你也许能看到远洋基金会养老的公益项目逐渐会有设立和发展。原来关注教育的一些核心公益项目会更品牌化。
傅：你刚才提到了，你们基金会的员工都是兼职的，那么你觉得这样的模式是非常独特的呢？还是其他中国基金会也有这样一种模式？
段：我觉得企业出资成立的基金会会有我们这样的模式，但并不是特别多。我了解到的企业出资成立的基金会，也有完全独立的，包括它的人员都是外面招聘的，通过理事会管理等形式。
傅：现在我想问你一些关于变化的理解，你们所资助的一些公益项目，如果未达到你们预期的变化，你们是怎么应对的？
段：您这个问题特别好。远洋之帆公益基金会发展到第六年了，我们在去年考虑最多的就是现在所涉足的或者说设立的项目其绩效有没有完成。就像您刚才说的，我们距离帮扶地区非常远，对很多情况不了解，但我们又无法再为此增加更多额外成本和投入。所以我们更多的是基于对当地政府、当地学校的信任并通过其完成项目，但是绩效怎么评定，其实没有一套特别好的方法。比如说我所设立的教育领域核心公益项目“小伙伴成长计划”。
“小伙伴成长计划”主要通过跟团委的引荐，直接和某几所学校建立关系，向其中家庭非常贫穷的孩子提供助学金，针对一年级到九年级的国家义务教育阶段的孩子，他们生活实在太困难了，家里没有收入或者说有很少收入，我们为一部分孩子提供适当的学习补贴，还有一部分孩子考上中学或考上大学后，因为没有钱，读不上高中、读不上大学，我们再给予他一定奖学金，支持、帮助他完成学业，最后能走向社会。
另外，我们项目越来越清晰，合作学校多涉及少数民族孩子。因为在中国乡村，少数民族的学校在一定程度上就代表了老少边穷的缩影，这确实是一个现实。少数民族地区有得天独厚的条件，他们本身具备一些技能，山歌、山舞、音乐等。但是这些面临着老的传人逐渐死亡没办法传给下
一代等问题；第二，可能在一定程度上缺乏资金，因此学校与学生都缺少学习的动因。所以除助学金、奖学金额个，我们提供一部分叫“传统文化教育培训”的资金，帮助学校请老师教授学生学习这些传统把化，既是传统文化的保留和传承，也是孩子们综合素质的培育，更是技能的掌握。这为达成托起这些孩子更有希望的明天创造了更多条件和空间。
最后我们有没达到目标？一是时间有限，还有待时间的检验。第二就是有没有检验手段？对此，我们是打一个问号的。所以我们今年也开始改变一些做法，一是让我们项目设计的更加合理和完善，第二多渠道、多帮手完成。一方面依托一些当地的NGO组织，另一方面，招募和支持一到两次的志愿者行动，此外，充分发挥现有重要项目的联动作用，即参与“大学生社会实践奖”的支教团队。通过这些渠道，希望能够帮助我们实施项目过程控制，代表我们检查、走访，帮助我们了解和评价最终目标达成情况，以此来解决我们因为路途遥远成本太高而难以实施项目监督职能的困难。
傅：那么相关的一个问题，就是你们在推广这些公益项目的时候，你认为什么样的目标比较现实、比较容易实现？因为你如果定的太高，就难以达到。定的太低了则容易没有影响力。所以怎么掌握一个合适的发展目标？
段：我觉得是比较难制定。首先我们设定的目标其实远远谈不上科学，但是会基于我们能够帮助的范围，比如我们助学金项目针对一个学校一般设定为合作期限三年，一年一个学校两期，每一期帮助二十个孩子，让其有一定的学习补贴。这里只要学校提供他的家庭收入符合我们设立的条件和标准，我们就去资助。未来我们会更多考虑，因为我们希望这些孩子能够在学校完成该完成的学业，希望在九年义务制的过程中，他能持续上学，如他因故无法完成学业，我们也要把他送回去。所以我们又补充子项目，比如“小伙伴成长计划”中的又一子项目----关爱基金，比如城市底层或打工子弟孩子，可能他们并不属于偏远贫穷落后地区的，似乎不在我们帮扶条件的范畴，但孩子因为生病了或因为家庭生活条件太差而辍学或完成更高的学业，我们必须支持他回到校园里去，在孩子受教育过程中，有基金会的全程参与，这是我们必须做的。
比如我们刚刚组织完成的一个“关爱基金”项目，北师大的一个孩子为得了鼻咽癌差一些费用，没办法再回到大学里，我们以基金会名义在远洋地产发起员工善款募集，把他后期的治疗费全部给筹齐了，这个我们觉得可能算是比较高的，就是比较个体，一个一个的。但他重返校园了，而且他有一技之能可以解决自己的就业了。这就是我们很微薄的一个目标。
傅：最后就是你们如何确保成功的公益项目的可持续性？比方说你们资助一个中学生，他成功完成了九年义务教育，但是像你刚才说的，他可能因为各个原因上不了高中。所以你们已经开始选择的这个问题有时候不好跟踪，而且这些公益项目的可持续性其实也是一个难点。
段：应该说我们首先还是站在组织层面上去考虑可持续的问题，在我们自己的价值观上，首先把它放的很高，微公益、共参与、可持续，保证我这个组织一定朝着这个方向或者说这个目标迈进，这是一块。
第二在战略层面上，至少从我们公司的安排上来讲，一套人马、两块牌子，我们属于战略发展部的社会责任运营中心，纳入这样一个部门，方便我们在整个公司开展这方面的工作。这对基金会是一个很大的支撑，因为通过战发部去发布一些制度和要求，有助于对基金会的资金支持、人员支持以及各项工作的支持，这个可能也算是远洋一个特点。
第三，远洋地产一直说“可靠的伙伴”是企业的核心价值观，要求通过基金会平台对外开展事情，同时架起员工参与的桥梁，甚至很多活动把客户带动起来，比较好的落实了“可靠的伙伴”这样的承诺。其实也在一定程度上保证了一些公益项目能够可持续、大家参与的机制。另外我觉得最重要的还是在项目设计上面更多考虑可持续。我刚才讲到深耕教育现在做的最用心的就是“小伙伴成长计划”。
但是“小伙伴成长计划”需要更多项目跟它相互支撑，才能形成过程控制、才可以绩效评估。所以我们把“大学生社会实践奖”和“园丁奖”跟它进行了联动，像形成一个闭环一样。怎么联动呢？“大学生社会实践奖”除了本身对高校学子社会实践进行力所能及的帮助外，还希望通过他们行走和志愿的实践活动，帮助我们找到下一个要帮扶的学校，我们每年新增的帮扶学校信息来源很大程度上是他们带给我的。第二他们可以帮我们走访、调研已经开展的“小伙伴成长计划”实施效果怎么样？帮助我获取一些信息，这是一个联动。
还有“园丁奖”，我们都知道，孩子能够走多远，他的未来有多宽，很多程度上取决于他的老师。所以我们希望能对于乡村教师提供一些帮助。坦率地讲，“园丁奖”是我们目前三个项目中，相对开展的最弱的一个。我们想到两步，第一步是联动、联手在北京等城市的远洋合作学
校资源——我们，与我们建立帮扶关系的那些老少边穷的学校形成手拉手关系，发挥教育相长的作用。这方面已经在开展，比如说河北的学校就跟北京景山远洋分校形成了很紧密的手拉手关系，那边的老师可以来听这边的公开课，这边的老师可以去给他们上课等等。第二步，我们已经在开发一些教案，去年开始做了一些实践，我们跟北师大合作开发一些教材，让北京的打工子弟学校的校长、骨干老师、管理团队来学习。我们希望这种课程在他们那儿实践以后，还能推广到老少边穷地区的学校。第三个，我们希望未来给一些优秀的乡村老师一定的资助等，这是我们下一步的规划。
可以看到，这两个项目很大程度上，都在反哺与支持核心的“小伙伴成长计划”的丰富和完善，也可以看出它是一个环环相扣的、或者说是能够保证持续发展的状态。刚才我提到，在核心项目“小伙伴成长计划”里的第一个子项目是助学金，面向一到九年级的孩子。那么第二个项目，我们从去年开始明晰、今年开始在做的，就是奖学金，主要帮助接受过我们助学金支持的孩子中，或许因学费问题不能继续就读高中或大学我们将继续支持他。这些孩子当中有一些个体，因为我们的支持，至少能走入社会找到工作，或通俗讲能养活自己，通过学到更多的知识或技能改变了自己的命运，这就是孩子的更好未来，也是基金会公益项目绩效达成的最好体现。
