前 言
年年规划年年束之高阁，做战略 “没必要、没效果、没方法”？“高大上”的战略到底能不能“接地气”？对于公益组织来说，战略规划难题如何破解？
今天，ABC想给你讲一个关于“选择”的故事。
一、挑 战
2015年初夏，ABC与“仰望星空”又“脚踏实地”的客户XY机构相遇了。XY是一家以“中国特教第一品牌”为长远目标的民办自闭症特教培训机构（性质为民非），以自闭症儿童康复训练、教师培训和社会倡导为三大业务。机构成立于2008年，仅5年就创造了一份bling bling的简（战）历（绩）：
训练了1000名特殊儿童；培训了老师800位，家长300位；
举办了30场公益活动；成立30家基地；
在北京市残疾人社会组织评估中被评为4A机构，并加入了“心盟NGO组织”；
全国职业能力测评中心自闭症疗育师全国唯一测评机构。
然而，追逐“中国特教第一品牌”的前进路上，机构面临着许多内外部挑战：
全国已有近千家自闭症特教机构，仅丰台区就有十几家机构，同质化竞争激烈；
自闭症康复领域地域性强，可辐射范围窄，家长一般都会选择附近学校，进一步扩张有难度；
与其他机构相比，XY机构有教师培训资质，但不知道如何放大自身优势。
理想很丰满，而现实总是很骨感，尽管拥有诸多优势、发展机会良好，可机构确实被以上这些问题所掣肘，但是在资金资源有限、外部竞争激烈的状况下，我们要解决所有问题吗？
战略在于选择，马云爸爸也没有占领全宇宙。ABC希望从如此纷繁复杂的情势下，帮XY找到能带来最大效益、最核心的问题。
二、应 对
划定战略边界、集合关键资源、解决核心问题，ABC希望为XY制定这样的未来三年战略规划。
第一阶段：战略输入——帮助XY分析内外部环境、锁定关键问题
最严重的错误不是答案有错，而是在于提错问题。（彼得德鲁克）
经过全面的内外部研究，ABC发现：自闭症儿童康复训练竞争激烈，地缘性较强，不易做大做精细，一定程度上限制了XY的长远发展；而特教培训在2015年尚属市场足够大、需求持续增长的蓝海，发展空间大、没有政策限制、竞争较少且进入有一定门槛；并且，由于自闭症教师行业缺乏统一政策引导和规范，行业信息交流匮乏成为教师职业成长的障碍。
XY作为“自闭症疗育师全国唯一测评机构”，已经拥有了核心优势。但是，在进一步的深入调研后，ABC认识到，XY机构虽然在自闭症儿童康复训练和教师培训方面都面临挑战（儿童康复看起来更加紧迫和直接），然而更深层次和自闭症特教机构所特有的最大挑战是：教师培训和以此带来的教学质量问题。教学质量，恰恰是家长最重视的，也是决定机构能否走得长远的立足之本。
第二阶段：战略制定——进行整体的战略选择、制定业务战略夯实战略方向
基于对核心问题的锁定，ABC在第二阶段为XY制定了关注核心业务的成长性战略， 即以康复训练为基础、以教师培训为核心、以社会倡导为助力，成为两翼一体的枢纽型、专业型及倡导型的自闭症特教培训机构。这意味着，XY的第一客户从自闭症儿童变成了教师，这一清晰的转变也帮助XY得以更准确地评估自身的优势和弱点。
选择了教师培训这一核心后，ABC进一步对康复训练、教师培训和社会倡导这三项业务进行了重新定位，并深化设计其业务模式，制定了一系列的战略举措。例如：教师培训要布局全国，培训基地和网络营销要双管齐下；社会倡导需要投入大量资源，要更多整合资源、合作进行，内容也要更加关注教师培训，帮助教师获取更多行业信息。
第三阶段：战略输出——合理分配关键资源并制定实施路线图
战略在于选择。核心问题和战略选择已经决定，就要勇往直前。对于本来资源就很有限的草根NGO来说，战略落地更为不易，也更要坚定、务实、聚焦。所以ABC在最后一阶段重点帮助XY机构梳理战略落地的安排，包括内部能力如何建立，外部资源如何支持，具体的实施路线图等。
为了保障战略投入的收益最大化、资源利用最大化，提高战略的可实施和可落地性，ABC从需求紧迫度、实施难易度以及实施收益度三大角度，对第二阶段制定的九大战略举措进行综合评估，以确定开展的优先级顺序。并且，为支撑未来三年的战略发展，ABC还建议XY机构的组织架构进行相应调整，专设基地培训人员等。
三、成 效
ABC和XY机构相识于4月，一路陪伴走过了2015年的整个夏天。在接下来几年的定期随访中，ABC了解到XY机构的规模不断扩大，bling bling的简（战）历（绩）越来越丰厚。规划再好，要想变成现实，XY机构持之以恒的努力才是其中的关键。ABC的小伙伴永远记得在观摩XY机构培训时，一位家长因为听到了十几年来孩子的第一声呼唤，而泪流满面。
作者及致谢
本文由徐一平主笔撰写。刘喆、宋建斌对本文亦有贡献。
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