前 言
您是否读过ABC发布的《公益组织人力资源八要素》研究报告？
您是否了解ABC开展的《公益行业薪酬与人才实践调研》成果？
即使回答都是No，您也一定知道，“人”是公益组织发展中最为挑战的问题。机构由小到大的发展过程中，原来的扁平型组织、依赖于情感关系的管理已不再适用，如何更合理地设置岗位、如何更有效地激励员工、如何提供有竞争力的薪酬体系？或许今天的案例故事能够给您带来启发。
一、挑 战
成立接近10年的社会工作专业服务公益机构X重点面向青少年和社区，致力于社区融合发展。多年的服务经验和出色的运行能力助其成长为成都地区具有一定规模和影响力的机构。X机构的业务主要包括：
承接、参与政府购买的青少年相关的社会公共服务项目
开展与各民间团体、NGO组织的交流
申请、承办志愿服务活动项目与培训
X的愿景是成为成都最好的青少年发展机构。而面对这样美好的愿景，X也和许多公益机构一样，人力资源问题、特别是绩效管理成为组织发展的掣肘，员工稳定性较差，使得人才结构的优化、能力的提升、知识的沉淀与管理等都无从谈起。发展阶段的转变要求X从项目化管理逐渐向现代企业化管理过渡，建立以组织为基础的绩效管理机制。
X机构已经历了最初的发展期，实现了业务规模从0到1的突破，而这一次，X与ABC相遇，ABC用三个月的时间，从顶层设计的角度，专注于岗位职责、绩效管理、薪酬管理三个模块，助力X实现从1到N的突破。
图1：项目目标及主要内容
二、应 对
1、岗位职责
岗位职责是绩效的基础。X项目面临从1到N的变化，项目数量越来越多，种类越来越多样。以往项目式的管理方式，比如强调项目达成、项目之间协同少、项目考核激励体系化不强，难以适应发展的需求。X需要在职责上更强调项目间、项目实施部门与支持部门的配合和协同，在考核激励上牵引员工更加关注项目目标的达成、品牌项目的打造和孵化。
X目前已有四个业务部门，但各个业务部门的发展愿景和发展思路，决定了每个部门的岗位、薪酬和绩效设计过程必然有所不同。
ABC项目组结合X现状，纵向来看，强调了管理和控制，明确了授权准则；横向来看，强调了管理和协调，进一步厘清职责分配。基于此，ABC使用RACIP岗位职责优化工具1，帮助X确定岗位职责，以尽可能确保部门职责落实到各岗位，保证协调与高效。
基于明晰的岗位职责，机构的运营需要强调管理和控制，那么如何通过绩效指标的设计来实现管理控制在基层的落地，怎么通过绩效指标的设计去牵引不同业务之间的协调，是ABC项目组在绩效管理部分重点的考量。
ABC项目组在对机构现状进行全面调研后，在绩效管理模块，设计了由量化指标评估和能力态度评估两大部分构成的绩效考核指标。量化指标评估包含关键类、基础类和否决类指标，直接指向部门的基础和核心职责；能力态度评估是一个比较偏定性的评估方式，更多考核各个部门在创新意识、沟通协作、责任意识等方面的表现。项目组参照和借鉴各种经验，找到了从指标所在的流程的角度拆分，从完成的时间、数量、质量来评估以达到效果的方式，为X量身定制了绩效管理模块。
图2：ABC为X机构设计的考核指标
3、薪酬管理
有了绩效管理，就需要与之匹配的激励设计，否则再科学的绩效管理也是形同虚设。
作为绩效管理的落地实施和重要体现，ABC项目组为X设计的薪酬管理模块新增了绩效薪酬和奖金。X原有的薪酬构成为基本薪酬和职级薪酬，未设立绩效薪酬栏目，未与员工表现挂钩，且不同级别涨薪幅度不一致，并未完全实行“以岗定薪”。
绩效奖金要解决的是多劳多得的问题，从1到N的发展过程必然存在能者多劳的情况，奖金体系必须要做出反应。另外从经营的角度来看，机构会孵化一些未来有很大发展潜力的项目，但这些项目在当下是不赚钱、甚至是亏本的，对于员工来说，怎么去牵引他们做这些项目，需要在奖金部分有所侧重。为此，ABC项目组设计了专门针对兼职项目的奖金体系，以适应机构发展的实际需要。
值得注意的是，绩效管理体系对X来说是从0到1、从无到有，因此ABC项目组在前期体系搭建和优化设计过程中，始终关注帮助X建立起“有效绩效管理”的意识，而在绩效管理的体系和理念慢慢被接受后，可以再加大力度、精确深入地进行绩效管理。
三、成效
对于公益机构来说，人才的培养和保留至关重要，而绩效管理以及作为绩效管理基础的岗位职责、作为绩效重要体现的薪酬体系对于人才的保留也是重中之重。
纵观整个项目，在岗位职责方面需要回答和关注的问题是职责有没有人承担、职责是否饱满、职责有没有交叉；而在绩效管理方面更多的是将其视为工具和对过程的管理，而过程管理的重点是持续的坚持，持续地由人力资源部门或者负责人士去推动上下层级、不同业务部门的沟通。
对于公益机构来讲，绩效管理可能是一个全新的理念，不适宜做得太复杂或者苛求全面，在当下更多是通过定量定性的评估方式，让员工明确这套绩效管理的目标是什么，知道原来还有这样一个工具可以帮助上下级沟通，可以帮助大家做反馈、做提升。这也是ABC与X此次项目的价值所在。
作者及致谢
本文由周瑜婷主笔撰写。
1.RACIP职责界定原则
A审批（Approval-Veto）：批准或否决的权利
R 主要负责（Responsibility）: 负责启动并跟踪某一工作，并确保该工作的顺利完成，对该工作的结果负责
R*共同负责：只对本部门内的该工作负责
C 咨询（Consultation）：为某项工作提供咨询、建议
I 告知或获悉（Inform）：必须被告知，但是没有直接影响力
P 参与（Participate）：作为行动小组成员之一参与该工作并负责工作的某一具体内容
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