当项目经理来到一个组建已久的团队时，项目经理是一个名副其实的空降兵。团队常常会本能的排斥一个新人，尤其是一个来指指点点，告诉我们这里不对，那里也不对的讨厌鬼。可是，要让团队从一个运行自我感觉良好的状态进入项目经理节奏，又需要做出许多改变，大家的痛苦也就开始了。
先了解现状
工作模式的形成一定是经过了磨合和演进，团队现有工作模式的形成肯定也是解决了很多问题，如果不了解清楚，就想着制定新的流程或者改变工作模式，那很容易又把原来的坑踩一遍，而且从哪里入手也会很盲目。
刚来的时候最好有人帮忙正式介绍，把项目经理介绍给团队，如果能大致介绍一下项目经理的职责那就更好了。
了解现状第一步是了解基本情况，文档，项目管理工具比如JIRA等等，都简单浏览一下，这样为后续的进一步了解现状做准备。
然后要理清干系人，每个人是什么角色，各自负责的领域是什么，项目的发起人等等。可以和过去的项目经理聊聊，如果之前没有项目经理，那就从已经认识的人开始，准备好一些问题和你想了解的内容，进行一个正式的访谈。访谈的目的是了解清楚项目的现状、团队的现状、干系人、优势、问题、KPI等等，同时你也可以向他们正式地介绍自己，自己擅长什么，做过什么等等。这种交流并不是只在开始的时候做一次，在后续依然可以持续地做。
发现痛点提出解决方案
了解了现状，就要对现状进行分析，团队现在的问题是什么，各个干系人的痛点是什么，是什么导致了这些问题和痛点。比如产品经理不清楚开发团队的进度，开发团队不清楚我们该干什么，开发人员不清楚和我相关的其他开发人员进度等，进一步挖掘原因，为什么不清楚开发团队的进度？是因为没有项目管理工具还是因为大家都不喜欢更新进度？是因为任务本身就不明确还是因为团队成员没有理解？为什么大家不喜欢更新进度？是因为不会使用工具？还是因为工具不好用？还是因为大家的工作方式没有达成一致等等，这样不停地深挖问题的根源。
找到了问题的根源，就要制定方案了。比如大家不愿意在工具上更新状态是因为不太了解工具，工具也不太好用。那么就可以给大家提供工具的培训，修改工具简化流程或者更换工具。但是这些方案都有一个前提：简单易懂，行之有效。那种花哨的报表，炫目的PPT，往往又费时间又没什么实际用途，应该把时间花在思考如何让流程简化和易于理解上。
通常情况下，项目经理最能找到着手点的地方是产品经理的痛点，产品经理制定好的需求，如何让团队接受、理解、并且执行下去，团队的进度如何把控，团队有没有虚报开发量，如何控制质量，如何处理不断变化的需求，等等。这些往往都是项目经理最擅长和最需要工作的地方。这时候如果能分别准备一个培训给产品经理和开发团队就会有很大帮助了，大家就能够从全貌上了解各自可以专注的领域和项目经理可以帮助到大家的地方。
润物细无声地改变
人们面对变化往往是抗拒的，因为过往的经验会告诉自己的意识，经验才是靠谱的，新生的事物充满了太多未知和风险，而规避风险是人的一种本能。
大的改变，就意味着大的风险，那么就应该把改变拆小，这样就能够把风险拆小，一方面大家在面对更小风险的时候更易于接受，另外一方面，项目经理也更易于掌控拆小的风险。
所以，做尽可能小的改变，持续地改变。
清楚要去的方向
每次做小的改变，但是大方向是要清晰的，要帮助团队成为怎样的团队，要帮助项目解决什么样的问题，要帮助产品去向何方，这些都是要求项目经理心中有数的。否则，在决定每次做什么改变的时候就会容易迷失方向，弄不清优先级和重要性。
总结
改变是一个逐渐的过程，做好准备，静待时机，持续努力，团队就会朝你制定好的方向前进。
