大部分人厌恶开会但又避免不了开会，这时如何实现开更有效的会议就尤为重要。
下面介绍三个非常规的会议，或者也叫另类会议，但有一个共同点：会议的效果很好，某种意义上甚至是相应公司取得成功的重要因素。
一、乔布斯的集思会
《乔布斯传》里提到，乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。
首先，乔布斯要挑选他认为最优秀的100名员工。然后，讨论下一步应该做的十件事情是什么？几经辩论之后，他们会最终确定前十大"最应该做的事"。乔布斯会把最后七件全部划掉，然后宣布：我们只做三件。总结来说就是：
1.挑选最优秀的人参加会议；
2.让最优秀的人集思广益，讨论出足够多（至少10个）高质量备选方案；
3.从10个备选方案中精选出最重要的3个去执行。
在苹果公司，进行产品和工业设计走的也是同样的流程。据了解，苹果产品的设计有一个非常重要的流程，即10到3到1。也就是对于任何一项设计，苹果的设计师们首先要拿出10种完全不同的模拟方案，目的是为了让设计师们有足够的空间和压力去思考，放开了所有的限制去思考。然后，他们才会从中10个不错的方案中挑选出3个最好的，再花几个月的时间仔细研究这三个方案，最终才得出一个最好的设计方案。
二、英特尔的一对一会议
常规的思维中，我们以为开会应该是一群人一起讨论某个事，或是上级要下达某个指示等，但而在英特尔，有一个特别的会议形式：一对一的会议。形式灵活，效果明显。通常由经理人召集他的部属召开，这是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
一对一会议的几个关键点：
1、一对一会议多久开一次，答案在于这个部属对工作的熟悉度。有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目，你应该提高和他开会的频率；反之，如果他对这个项目已经游刃有余，你可能一个月和他开一次会就够了。另外一个必须考虑的因素，则是在这项特定工作中事情变化的速度。举个例子，营销部门的开会频率可能要高于研发部门。
2、一对一会议该开多久？这个没有明确的答案，但是作为上级，你必须让部属觉得时间充足到能够提出一些棘手的问题。
3、会议进行的地点？英特尔给出的经验是在部属的办公室，或者离部属近的地方。借着到他的办公室，你可以顺便了解其他的事情，如：他做事是不是有条理？他会不会花很多时间找东西？他在开会时是不是一直有人或电话干扰？或者总体而言，他做事切入的方式如何？
4、应该由下属负责会议议程及掌控会议的气氛。除此之外，部属还应准备一份会议纲要，这会促使他提出来讨论的议题，而且有了纲要，上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项，因而设定好会议进行的时间。这份纲要还能让部属知道哪些相关资料必须事先准备好，并在会议中让上司了解。
5、一对一会议中，上司应该是个协调者，应该让下属能畅所欲言他的工作状况或有什么不顺的情形。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义："善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题，但他知道怎么让部属将他们的问题告诉他。如何做到这一点呢？格鲁夫的秘诀就是：再多问一个问题。当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时，他应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经"知无不言，言无不尽"。
三、王永庆的午餐会议
台湾的"经营之神"王永庆为了追踪和考察台塑各个单位的情况，也为了了解公司制度的执行状况，为台塑建立了一个"午餐汇报"的管理方式。他经常利用午饭餐来招待台塑各个单位的管理者。在吃饭的间隙，王永庆先听他们的报告，然后和这些管理者进行交流、沟通，提出很多犀利而又细微的问题。
参加午餐汇报的人每次有三四十人，时间大约是两小时。台塑旗下的每个单位都有机会参加。一旦轮到谁参加，总管理处会提前一个月通知他们做好准备，然后拟定汇报的主题和议程。王永庆对运作过程中的每一个细节都了如指掌，在"午餐汇报"的过程中，他会以惯有的"追根究底"的方式不断追问，如果准备得不够充分或者对问题的研究不太深入，就可能会被问倒。
"午餐汇报"有效的给管理人员施加了压力，促使他们必须对自己管理部门的大事小事都了解得十分透彻，对管理中有可能出现的问题进行深入的研究分析，才能顺利通过王永庆的考察。
还是那句话，会议不可避免，但一定要让会议更高效。如德鲁克所言，经理人如果有25%以上的时间是用在会议上的，那么这是家不健康的企业。
【评论】会议仅仅是“集会”，而真正高效务实的会议，带来的是“机会”。不管对领导还是下属，学会开会，都可以事半功倍。
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