前段时间，网上流行一句不怎么讨喜的话——“时代抛弃你，连一声招呼都不打。”
话糙理不糙。这几年，随着互联网公司，眼花缭乱的组织变革、组织调整、组织优化，身在组织的每个人，都有一种莫名其妙的不安全感。
简言之，“变革管理”对大家来说都不算陌生，疑惑的是，HR在变革管理，到底是个什么角色?是做一个默默无闻的陪跑者，还是要做一个高调的推动者?
有一种声音说，HR作为变革的推动者——人力资源需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走员工对变革的畏惧。
听起来很激动人心，但是往前一步，也许寸步难行。
泽亚企业管理咨询倒是觉得，面对组织变革，HR不如先做一个观察者、学习者，了解一下“变革管理”到底是什么一回事，听一下管理大师在说什么。
1、企业转型六要素
转型六要：
这六个要素分别是：战略、领导力、企业创新、企业文化、商业模式、运营模式。
√战略和领导力是基础。这就如同大厦的基座和屋顶，领导力是企业转型的基础，而战略涵盖了转型的所有设计和内容。
√企业创新和企业文化是支柱。如果没有这两根支柱，就无法撑起转型战略的实施，企业转型就会成为空话。
√商业模式和运营模式是内涵。转型最终要落脚在构建商业模式和优化运营模式上，这些是转型的核心内容。
这个转型模型，显然是从顶层设计的角度来考虑企业的整体转型的，他的价值点在于：
第一，管理是有方法论的。“转型六要”其实就是对企业管理转型这个方法论的形象化的表示，而且站位是比较高的。
第二，管理要遵循结构化的规律。用盖房子的比喻，想说明企业管理在企业内部需要建立制度、流程乃至思维的框架，在此框架下，进一步添砖加瓦才有可能使管理的基础牢固、管理的结构稳健。
第三，管理实践应该是有次序的。在一个统一框架之下，什么是最重要的，什么是次重要的，哪一些是支撑性要素，哪一些是辅助性要素，以及各个不同要素之间的相互关联，就会得到充分的考虑。
这个框架性的管理模型能够启示企业管理者，学会培养和形成一种更加成熟和理性的思维。
所以，泽亚咨询建议，大家不要见到模型就想套着落地操作，第一步应该想理解他的思想。
人力资源管理大师——大卫·尤里奇认为，组织变革的方式主要分为3种：行动变革、流程变革和文化变革。
行动变革聚焦于实施新方案、新项目或新程序，大多数企业每年都会开展这种行动(如实施新的组织结构、客户服务议程、质量改进或成本降低项目)，通过战略规划识别出明确的、必要的行动，并作为管理改善流程的一部分予以执行。
流程变革聚焦于完成工作的方法。公司首先确认核心流程，然后通过工作简化、增值评估和其他再造工程尝试改进这些流程。
文化变革则发生在那些对开展业务的基本方式重新定义的公司中。员工和客户对公司形象的认知也会同时发生转变。
这3类变革都很重要，提升管理品质的行动变革好比人体每天所需的营养，它们为组织补充新设想、新洞察和新方法;流程变革好比维持生命的人体系统(呼吸系统、神经系统等)，流程的改善会重新定义公司的基础架构;文化变革好比灵魂与精神，它会改变组织如何看待和感受自身。
——确保行动方案被及时定义和执行(关键字：行动方案)
——确保流程的停止、启动和简化(关键字：流程)
——确保组织的基本价值经过辩论并根据业务环境的变化被恰当地调整(关键字：价值观)
然而，尤里奇也认为，理论上对变革做出承诺很容易，但付诸实际行动却很困难。
如果HR确实要成为变革的推动者，大卫·尤里奇提出了变革7个步骤：
——建立共同需求：确保每个人理解为何需要变革，以及变革的需求远大于变革的抗拒。
——塑造愿景：清晰描述对变革的期望成果。
——动员承诺：识别关键利益相关者，让他们参与变革并做出承诺
——改变体系和结构：使用HR工具和管理工具(人员配置、发展、考核、奖励、组织设计、沟通、制度等)，确保变革根植于组织的基础架构中。
——监控进展：定义标准、里程碑和实验，以评价和展示进展。
