我以多年企业管理咨询经验和向朋友了解，绩效考核做的成功的很少，常常做成书面作业或鸡肋，我想，是否由以下几个因素造成：
1、我觉得人力资源几大模块，绩效考核最多能算“半块”才对。但对于部门管理者而言，绩效考核是他的主要管理方式之一。
6、管理者的及HR的专业能力问题。不要以为HR工作专业性不强、门槛很低，好像谁都可以去做。其实恰恰相反HR是专业性很强，对综合能力要求很高的一项工作。HR不仅学习能力要高人一筹，沟通能力也要很强。
记得前蒙牛人资副总裁张文培训课的时候说过，360度考评不是人做的考评，是最不提倡的考评。
其实360考评只是一种考核的形式，关键看采用什么样的考核指标体系，360考评用于民意测验、考察任用中层管理干部是比较好的方法，用于绩效考核则不提倡，直线式考核则正好相反，如果是职业行为考核，考核频次只能是半年以上，如果是计划目标考核则可以细化到月甚至是周。
总的来说就是这么几个问题：第一：绩效计划如何制定?第二：评价得分如何和绩效等价挂钩?第三：不同岗位间的绩效如何比较?
对于这几个问题可以这么解决：
1.绩效计划的制定：季度初让员工填报个人工作计划及完成工作的标准，上报到主管处进行综合平衡调整，并和属下做好充分沟通。
2.主管根据各下属的得分排序，确定绩效等级。这样应该可以解决，但是这里边有大量的工作：在季度初期制定绩效计划的时候，必须要保证各下属的评分标准要一致，这样各下属的得分才具有可比性
3.季末，各属下按照设定的规则对自己本季度的工作进行自评后，交主管评定
设定绩效计划后，要设定好评分规则，规定合格分、规定最高分，另外还要设定评分细则即做到什么程度拿什么样的分数。
还有一点是考核的主角弄错了：老板和部门经理都将绩效考核当做是人力资源部的工作，老板不亲自抓绩效考核工作是失败的，绩效考核未必全是人力资源部的工作，在绩效考核中人力资源部更多的是从事“技术性”工作--设计绩效考核方式、绩效信息如何收集、绩效奖金挂钩方式等，他的角色就不是绩效考核的主管，总经理和部门经理才是，HR千万不要将自己当做绩效管理者。
