为了加强管理，许多企业都极力完善和细化现有考评指标体系，精心制订考评标准，形成整套的业绩评价表格，并定期组织各职能管理部门进行打分，但最后的结果还是各部门的得分都差不多，实际业绩状况并没有因此被 “考”出来。
世界经理人认为，究其原因是在解决有关考评问题时企业往往只是在传统的框架下进行完善和强化，而忽视了该评价模式本身存在的固有缺陷：
1、部分活动指标难有客观的标准参照
有些活动，虽然可以设计出评价指标，但无法设计科学的评价标准，如新产品开发，在时间纬度上可以用“开发周期”指标进行评价，但是在量值标准的确定上却非常困难，是三个月合理呢?还是两年合理?实践中缺乏可参照的量化标准，因为这往往取决于科研人员的能力、努力程度，尤其是科研本身的不确定性等一些不易、甚至根本无法量度的因素。
目前随着设计、研发和管理等功能被企业界所强化，类似的活动在企业中逐渐增多、影响逐渐增强，传统业绩评价模式的整体适用性已相对下降。
一方面，参与考评的职能部门人员并不一定是业务活动的专业人员，对专业性较强活动的结果，如新开发产品的技术含量或功能等，缺乏进行评价所必须的知识准备;另一方面，很多信息的传递并不直接经过相应的职能管理部门，这就增加了职能部门获取全部正确评价信息的难度。在信息不对称的情况下，职能部门在打分时常常不得不凭“感觉”进行。
职能管理部门或实际履行评价的个人，不仅不能直接从对其他部门的客观评价中获得收益，相反，有时还可能给自身带来负收益，如招致其他部门或人员的怨恨等。另外，由于评价主体可能还会在其它方面被别的部门评价，为了免遭其他部门的“报复”，也需要对其他部门“手下留情”，以期换取其它部门相应的“回报”。在这种负向激励的作用下，职能管理部门或实际进行打分的个人往往选择“就高不就低”的安全策略，尽量避免“得罪”其他部门。
4、被考评部门的信息暴露行为缺乏有效约束
在尽可能的情况下，被考评部门总是倾向于隐瞒不良的业绩信息，或对信息进行所谓的“技术处理”，以造成事实上对自身有利的评价结果。在传统的业绩评价模式下，由于评价部门收集信息存在一定困难，且缺乏对相应信息进行证伪的激励，难以对被考评部门的这种机会主义行为造成约束，被考评部门暴露出的信息经常失真。
针对上述问题，建议采用下述思路和方法对传统考评工作进行改进：
1、活动重组：首先对本企业的活动进行根本的价值思考，祛除不必要或无价值的活动，然后对各类活动进行必要的合并或分拆，尽量使各个部门的活动相对独立和完整，以保证本部门有可以衡量的活动结果;
2、成本内化：通过相应的机制和制度的重新设计，尽量减少各部门活动、尤其是不易考评的活动的外部性，激励各部门更多的进行自我管理，减少企业或部门层次的直接评价指标;
3、关联评价：通过业务运行方式及相应机制的设计，构造出评价主体之间的利益关联，用利益关联主体之间的评价，代替职能管理部门对被管理部门的评价，通过利益约束保证评价信息的信度和评价活动的价值。
