移动互联网时代，如何打破饱腹状态本身就是一个伪命题，而是应该发问如何调整方向，找到正确的人。
移动互联网加快了产品的生命周期和迭代周期，简简单单的一个房多多App，仅仅通过MVP（最小可行化产品）的方式研发、升级、迭代，3年间实现2800亿元流水，估值数10亿元人民币。紧跟趋势诞生的房多多，完成房源买卖O2O平台的搭建，一跃成为国内一流的互联网房地产整合服务平台。
雕爷孟醒创办的河狸家，被风投给出了10亿元人民币的估值。这款主打美甲O2O的应用，上线时间还不足8个月。河狸家的商业模式极其简单：为美甲师提供平台，然后美甲师为顾客提供上门美甲服务。目前，河狸家已吸引近千位美甲师进驻，日接单量近2000。
河狸家来源于孟醒这样的思考：O2O一定是“人走向服务”么？为什么不能“服务走向人”？所以他们决定把“店”拆掉，解放手艺人。他认为，工业革命带来了“组织化”，现在，移动互联网正在展开一场“去组织化”的革命！
走出饱腹状态
目前，京东市值已经超过352亿美元，40岁的刘强东以530亿元人民币的财富位列胡润百富榜第九名。刘强东的关键词有很多，诸如火药桶、掐架王、送货仔等。一路走来，他从不忘一线，经常扮演送货员，切身实际地与员工、顾客打成一片，共同体悟和创造。刘强东如打了鸡血、如狼似虎的态度，让京东始终在奋勇直追。
再看马云，这位中国首富“隐而不退”，还在不断拓展新的疆域和版图。也许，在某些人眼里，他是十足的“野心家”，从物联网到互联网金融，他都想一手遮天。不论是刘强东还是马云，一个滋润在爱情里，一个滋润在“首富”中，他们早已应该满足。而让他们继续拓展、奔腾的应该是一种成就感。成就感会将劳累奔波等负能量自然而然化为乌有，继续向前冲。
微软、诺基亚难道不想一直屹立于巅峰不败吗？他们的饱腹，更多地来自和时代脱节，早已跟不上新节奏、新口味、新需求。我们应该清楚地明白，大公司的饱腹感绝非来自自己不想动、不想吃，而是已经不知怎么动、不知怎么吃。所以如何打破饱腹状态本身就是一个伪命题，而是应该发问如何调整方向，找到正确的人。
这个时代，人就是商业模式。那如何选人，用人，管理人，我归纳了移动互联网时代组织变革10条规则：
1.只选对的人
只选对的人意味着只选择最优秀的人，只选紧跟趋势的人。小米现在已经名列全球第三手机通讯公司，雷军[微博]就花了80%的时间在找对的人上。
互联网钉子户公司奈飞也说，我们只和“成年人”一起做事。他们还说，你能给员工的最佳福利，是与优秀者一起工作。找认同公司的理念和文化，有能力积极融入团队，同时还追随趋势力求革新的人才，就是对的人才。
2.开启你的合伙人时代
小米、腾讯、阿里巴巴之所以相继成长为市值超百亿美元、千亿美元的互联网公司，今日回看，一个共同点就是，都拥有最牛逼的合伙人团队。打造杰出的合伙制真不是平常功夫，应当算是一种绝学。
可以想象雷军当初为了这个合伙人的组合见了多少人，谈了多少次，纠结了多少回。对所有创业者的挑战，是在这个年代，愿不愿意去用合伙人团队创业？如何选择和放弃合伙人的获选人？一旦选择之后，有没有智慧去运营这个合伙人关系？
3.管理者必然被领导者取代
这个时代的领导者必须同时具备管理和执行的能力，我们可以称之为“移动互联网时代的Leader波粒二象性”，就像量子物理学中描述的光的特性，同时具有管理的波特性，和执行的粒子特性。
4.组织架构超级扁平化
传统企业组织架构像朝鲜人民军，创新企业组织架构像美国特种部队，在KakaoTalk这个拥有500多名员工的公司中，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别，组织被压到极扁。
5.“管理”被降维化
“管理和业务哪个更重要？”这根本就不应该是一个问题。把人员管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有的管理、文化、价值观、视觉，都融于一件事：做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切事务的方向标。
于是通常意义上的“管理”，消失了！
6.去他X的
小米是怎么做的？去KPI，去销售佣金，去绩效评估，只有两个本质目标：用户是否为新产品尖叫？用户是否愿意推荐给朋友？同时小米的管理层超级扁平化。合伙人都是“项目组负责人”，三个级别，不管多大腕都是工程师。
这股“去他x的”的组织变革之风同样蔓延到国企。新的东方卫视中心成立了三中心三部门，进行扁平化管理，150多个中层干部最后只保留了50个左右。管理团队彻底重组，原来频道的总监、副总监只有两个出路：离退休还剩3年的，全部不再担任管理岗位；剩下的让他们以独立制作人的身份和外部人员一起参加竞聘。
7.迷恋“精英小团队”
成立四年来，韩国版微信KakaoTalk共开发和推广了52款智能手机服务，但最终由一支四人团队完成了KakaoTalk开发，用时仅为两个月。WhatsApp创始人说：“打造一个伟大的公司，你只需要55个人就够了。”
8.不要让沉没成本束缚你
交往了五年的女友执意分手，还需要继续努力吗？一定要在自助餐厅吃回成本吗？什么是人力资源管理当中的沉没成本？在团队建设方面，一样有沉没成本的问题，那些让你失望的个别表现和离队的人就是沉没成本，那些默默奋斗一直追随的就是你的未来所在。坦然对待沉默成本，牢牢把握机会。
9.要么杰作，要么狗屎
乔布斯40%时间在用骂街的方式激发员工天赋。苹果之所以成为今天的苹果，少不了乔布斯暴君般拍桌子不讲道理式的刺激。
如果没有人在背后推一把，使你去逼迫自己，你永远不会知道自己的潜力。黎万强从雷军那接下小米手机1的营销重任后，他做了一个3000万元的营销计划。但这个方案被雷军废了，“阿黎，你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样？”在零预算的逼迫下，黎万强开发了“论坛+微博”的营销方式。结果？你懂的！
从乔布斯到雷军，他们营造“狼子野心”和“过于吝啬”的感觉，无非就是要向合伙人、向同事注入饥饿感。因为他们知道，只有饥饿感能最大限度地激发创造的热情，实现奇迹的诞生。
10.还需要匠人精神
一个70多岁的老人从头开始创业做“褚橙”，不仅要预测未来的产品，还要对员工的工作进行指导、控制生产流程等。尽管经营方面，褚时健面临的难题也很多，“我一生都不怕难，就是要不丧气，要有希望。”在王石看来，褚时健身上体现了中国企业家的一种更难能可贵的精神，“匠人精神”！王石认为，匠人就是用专业精神专注地将事情做到极致的人。无匠人，不变革。
寻找永不满足的荷尔蒙
美国耶鲁大学医学院SabrinaDian教授表示，甲状腺荷尔蒙会提升产能粒腺体在神经里的数目，是诱发饥饿感的关键。可见，人体中的饥饿感也并非与生俱来，它同样需要外力去激发和调节。
在企业中，在整个组织架构上，该如何打破饱腹公司反应迟缓、失去危机感的问题？我们首先是需要找到自己的“甲状腺荷尔蒙”。这种甲状腺荷尔蒙，是创始人的“永不言败”，是相应的激励和奖励机制，更是消费者的“永不满足”。
1.以激励机制促饥饿
有一个段子是这样说的：一家奇葩的网络公司，五点半下班，六点半才有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时；六点半准备坐班车时，就会想起另一条制度：八点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。想想坐班车回家还得自己做饭，那就再主动加班一小时，吃了工作餐再回家呗；八点钟吃完工作餐准备回家，又想起一条公司制度：十点钟以后打车报销。一天干了十几个小时，谁还有力气挤公交？那就再主动加班两个小时呗。这个公司特人性，从不逼着员工加班。
干到晚上十点，打车回家。也算是员工有情，公司有意吧？可是好景不常，2010年来了一个懂技术的Leader。让人开发了一个拼车系统，把员工住址和值班排期输进去，系统就会给你出一套拼车方案，告诉你几点几分打车去你附近的某某小区接某某同事，这套系统效果相当牛逼，一个月就给公司省了几十万元的打车费，还把好多单身员工拼成了夫妻。
这家公司叫腾讯。段子虽是段子，但形象立体也真实。激励是需要激励主体系统运用多种激励手段，诸如精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励，使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互演化，让员工的饥饿感始终存在甚至扩大。人性化的激励机制是可以不断放射出员工的饥饿感，同时让一切都来得理所当然。
2.以带头大哥促饥饿
传统企业的领导多是高高在上地向员工发号施令，这样从一开始就让员工没有形成有效的工作体验，更别说战斗体验。只有领导和员工一脉相承，手牵手、肩并肩，才能形成最为有效的战斗力。移动互联网推动的组织架构扁平化，就在于让领导和员工合二为一、休戚与共，从而产生更大的能量体和进取心。
如果一个企业还是创始人当道，那么从创始人开始时刻保持饥饿感，同时每天通过微信型组织的模式与各个部门及时沟通，促成及时反馈，这样一种高效的交互机制已经让员工和老板时刻共振，不敢怠慢。
另一方面，如果一个企业已经是职业经理人制，那么我们必须形成“精英小团队”作战的结构，同时履行结果导向的作战方式。不断制定任务、执行任务、反馈任务，让上下一体，时刻保持着高效的运作、研发和拓展节奏。
3.以市场需求促饥饿
今天的市场是消费者异常活跃的市场，品牌的价值已经让位给“评牌”。互联网带来的高效连接和分享，让消费者的主人翁意识得到凸显。他们更愿意去分享和评论，去反馈去交互。同时，也因为信息的轰炸促使消费者价值观迭代速度不断加强，消费者的需求和口味也就变化得异常惊人。
互联网时代营销规则有以下9条：
第一，营销态度要从自慰到共爽；
第二，最受欢迎的信息：感性或者性。
第三，一次打击力度让位于二次传播指数；
第四，从品牌到评牌；
第五，从MV到连续剧；
第六，从低频声嘶力竭到高频呢喃细语；
第七，三化具备：人物化、人格化、人性化；
第八，赢在即时参与；
第九，所有的传播最后都归于口碑传播。
互联网时代，大量商品可以不用建设品牌，作为一个标签就好。如果社会商品安全性、基本质量得到基本保证，还有消费者透明评分机制，传统品牌的一部分内涵的确可以不用了，企业也省点钱。
同时，圈子的口碑信用也取代了一部分传统品牌信用的功能，所以现在一些不知名商标的产品反而有翻身机会。不打广告，利用本身产品的特性来做出差异，或者好玩，或者实在，通过圈子口碑，生意就做开了。
在这样的背景下，我们只有不断与用户交互，不断以用户需求为导向更新产品、产业升级，才能永远立于不败之地。【来源：商业经济学】
更多精彩内容 ，下载MBA智库资讯APP或关注微信公众平台：mbalibnews
