作者：陈春花
导读：Z世代意指1995-2009年间出生的人，又称网络时代、互联网世代，中国Z世代数量已突破2.26亿人。如今，Z世代新员工正逐步迈入职场，将成为未来5-10年的职场生力军。当新个体碰上新组织，组织目标与个人价值如何平衡？
组织为目标存在是组织最基本的属性。在组织整体设计中，人是构成组织的一个基本元素。因此，威廉·怀特（William Whyte）写道：
人在组织中，只是为组织而工作的人，被称为“组织人”，“誓言要过组织生活的人，他们是我们那种伟大的自我延续体制的精神和灵魂。他们中只有少数人算是或者能成为高层管理人员……他们中的绝大多数人都注定要在中层度过一生，日复一日地耐心等待一个能让他们满意且听上去不错的头衔”。
时代发展到现在。个人自我意识追求更加明确，新生代员工不再致力于成为“组织人”，他们会成为自己想成为的人。组织如果不做出改变，依然要求人为组织工作、为实现组织目标工作，那么新生代员工、有创造力的个体很难和组织组合在一起。
01、从实现组织目标到兼顾人的意义
在传统的组织管理中，管理者只需要关注绩效目标的实现，组织结构设计、资源分配、流程规划以及激励体系，都围绕目标展开。在组织系统中，个人与组织的关系是一种单向的关系，个人服从组织目标且必须对组织目标有价值贡献；很多时候，组织为了实现目标，常常会忽略个体的需求。
今天，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。强个体的出现强化了个体对组织的影响。因此组织管理中就需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义。
只有让人在组织中有意义，才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决企业与顾客在一起的问题，也就是解决组织目标实现的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。
不过，要让人在组织中有意义，需要特别注意两个现象：人浮于事和虚假忙碌。移动与数字技术加快了工作节奏，扩大了人们的工作范畴，提升了个人独立控制时间的自由度，人会变得更繁忙，有价值的活动变得既稀缺又极为重要。为此，我们更需要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。
解决之道是，在强调个人独立与自我价值实现的同时，明确认知责任，确保个人的价值创造与组织价值合二为一。
如果只是强调个人价值而不关注组织的价值，每个人都只在创造自认为的价值，此时就可以被确认为人浮于事。在移动数字时代，碎片化是一个明显的特征，很多人认为把碎片化时间用好可以创造更大价值，这在个人的日常生活中也许是对的，但是对于工作价值创造而言，专注才更有价值；而工作碎片化则有可能是虚假忙碌的表现，需要加以管理。
兼顾组织绩效目标与人在组织中的意义，需要建立员工与组织共享价值的平台，涉及三个价值：员工的价值、工作的价值、企业的价值。
第一个话题：员工价值定位
我曾和一些新生代员工交流、探讨个人价值问题。在他们看来，个人价值包括职业发展、生活方式、待遇满意程度和可接受的工作强度与节奏。
在工作价值中，他们更在意工作是否具有自由性、独立性、刺激性、挑战性；更在意自在感和幸福感，以及能否与自己欣赏的老板共事。
同时，公司价值也涉及多个方面：具有令人鼓舞的使命、价值观与企业文化；善于发展，具有刺激性与挑战性；业绩强劲，具有行业领导地位；拥有很多优秀人才，同事关系融洽，工作有保障。
从个人价值、工作价值与公司价值三个维度去看，人们的自我意识变强，希望工作与生活平衡，对公司有极大的期待，并渴望成功。
我把这三个价值总结为：创造出伟大的公司被称为企业价值；生产出伟大的产品被称为工作价值；创造出伟大的公司、伟大的产品的人，能享有美满的人生，这是员工价值。
如果这三个价值一致，组织就是“员工与组织的共享价值”平台。在此平台上，员工价值追求与组织价值追求相融合，员工释放出创造力。
第二个话题：员工与企业的契约
员工与企业之间存在三种契约关系。
第一种是大家熟知的经济契约。这是一种员工与企业之间基于利益互换的关系。比如员工关心薪酬、奖金、激励、股权及各种福利等，企业关心员工的能力、付出及绩效承诺等。经济契约常常以法律的形式被固定下来。
第二种是社会契约。这是一种员工与企业之间基于社会责任、义务和交往需要的关系。员工和企业在本质上都存在于社会之中，都在与社会的交往中获得基本认同，许多有价值、有意义的事情都是在工作的社会关系中被创造的。那些承担了社会责任的企业往往更容易获得员工的认同感。
第三种是心理契约。心理契约在本质上是一组期望，是员工与企业之间心照不宣的默契。如果员工和企业期望得到的结果一致，那么相互之间就会产生良好的合作关系，员工对企业的忠诚度高。但是，如果员工对企业的期望落空了，就会引发冲突，结果可能是员工懈怠，甚至离职。
新生代员工在与企业的契约关系中，很可能更在意心理契约，对心理契约的感受强过经济契约。他们对企业的期望和自我的期望都比较高。他们可能首先不与企业谈经济契约，而是探讨如何改变世界，如何颠覆行业。当他们觉得企业无法满足自己的期望时，就会很快感到失望并选择跳槽。
所以，要建立一种完整的契约模型，兼顾企业利益与员工利益，兼顾的桥梁是契约。员工与企业如果能实现这三种契约，就一定可以找到员工与组织之间的共享关系。
第三个话题：分享设计
华为做得尤为突出。华为第一个制度实验是“财富分配”，即“劳动者普遍持股制”。任正非很早就很明确地提出：劳动者要先于、优于股东分享公司的发展成果，“财聚人散，财散人聚”。华为股东构成结构中，任正非只占 1.4%，华为 8.45 万员工占 98.6%。员工持股计划帮助华为走出了自己的一条以智力资本驱动成长的路。
第二个实验是“权力分享”，我觉得这个设计非常好。企业通常很少考虑这个设计，但任正非认为，华为不是一个人的故事，而是华为所有知识工作者的故事，必须有十几万知识工作者的权力开放和责任担当。任何一个责任担当都应该有一个权力去匹配。权力分享设计让每个华为人都认为自己肩负着公司的使命和愿景，也由此回答了什么叫“以奋斗者为本”。（本文完）
