本文笔者分享了自己与团队伙伴打造 B 端产品的经历，并通过对比得出 C 端与 B 端产品的区别，希望能给想要进入或是即将进入 B 端领域的你一些参考。
上个月在求职季高峰时，每天几乎都有 2-3 场产品经理的面试，除了原本就在 B2B 领域深耕多年的候选人外，也许是受到 2018 年中末的互联网寒冬影响，不乏有从 B2C、B2B2C 领域想要转为 B2B 领域的产品经理。
从面试过程当中，有不少候选人反应目前 B 端领域的学习资源较少，行业横向可比性比 C 端产品来的低，让我不禁回想起当初踏入 B 端领域时，也经历了一段挣扎期。
在这个月初刚好一个机会在上海的 UIUX Meetup 上分享我与我的团队伙伴是如何打造 B 端产品，并通过 C 端与 B 端产品的对比，提供想要、或是即将进入 B 端领域的你一些参考。
TO B or NOT TO B，什么是 B 端产品？
在正式进入主题之前，先同步下我们所理解的 C 端与 B 端：
C 端，正确来说是 B2C (Business to Consumer)，企业面向大众消费者的商业模式，以社交平台举例，最有名的产品就是微信；
B 端，则是 B2B (Business to Business)，企业面向企业的商业模式，以社交平台举例，最有名的产品就是钉钉。
B 端产品的发展趋势
从去年中开始，移动互联网时代告一段落，流量红利殆尽后，投资人越发谨慎，IT 从业者感受到残酷的互连网寒冬。今年初我参加了蚂蚁金服体验科技大会，开场的时候体验科技部的负责人玉伯提到，随着 SaaS 的极大丰富，整个大环境对 SaaS 程序员和设计师的需求都在急剧增加。而 SaaS 市场有一大部分是 B 端产品，在欧美比较有名的产品是甲骨文 Oracle、Salesforce、SAP 等，但在国内这尚未有具有垄断性的领头羊产品出现，相比于 C 端产品的红海，在 B 端领域里仍是一片蓝海。微信公众号「线性资本」在今年初发表的文章 —《 做2019的幸存者 》也提到，接下来互联网即将从 To C 时代迈入 To B 时代。
我是如何进入企业里做 B 端产品的
在企业转型阶段，企业除了聘请国际咨询公司制定内部转型战略外，在外部也会成立各个新事业，通过内部改造、外部影响来促进企业转型。而我就是在企业外部的新事业体，为母集团提供调研洞察、IT 产品策略与 0-1 产品搭建。新事业就好比是一个新创公司（Startup），相比于步调快速的新事业，企业转型是个是一个缓慢的过程，因此当转型战略开始落地实施时，通常都需要花上几年的时间才可以看到成效。
而企业外的新事业体没有决策权，决策权都在母集团内部。当方案策略被制定推进后，总会想著最后落地的成效。去年 3 月因为公司人事调整因素，加上当时希望深入企业来跟进咨询策略落地，因此因缘际会下，就加入了母集团并参与一个数据相关的项目，也就是我当前的项目。
Sales Force Automation System 销售自动化系统
Sales Force Automation System 销售自动化系统就是我与团队正在搭建的系统，这个项目最早在两、三年前我还未正式加入母集团前，就已经有改版的需求，我们从组织架构调研开始做起、到策略提供直至产品开发落地，经历了一个相当完整的过程。
那什么是销售自动化系统呢？这个 B 端产品其实不难理解：
每个人家里一定都有一些快速消费品（FMCG, Fast-moving consumer goods），例如调味品、沐浴用品等，以调味品的酱油为例，你是在哪里买到这瓶酱油的呢？家附近的小卖店、大卖场，或是从网上订购；如果家里不开伙，到餐厅吃饭时，厨师有可能也会用到酱油做菜。这些消费者可以买到酱油的地方，统称为「消费者接触点（Customer Touch Points）」。而这些消费者接触点的酱油从哪里来的呢？可能是从批发商、经销商、分销商那里获得；而这些中间商基本上都从食品公司拿到商品，如此从生产制造、销售渠道到终端消费者，就构成了基本的零售链路。
对于食品公司来说，仅仅把酱油卖出去获取中间利润是不够的，为了可持续性的经营企业，食品公司希望能知道消费者在什么时间、地点、买了哪些商品，以及竞品最近有哪些动作、我品该采取哪些市场策略来应对。由于食品公司辐射地区有限，需倚赖经销商来销售商品，但经销商大多不会帮食品公司来收集这些第一线的市场数据，因此数据收集的工作就需要倚赖市调公司、或是公司内部的销售业务员，在维护终端门店的客情关系时，一并收集市场数据。而 sales force automation system 销售自动化系统，就是给公司内部销售业务员与销售部门使用的产品。
那么，我与我的团队是如何打造这个 B 端产品呢？C 端与 B 端产品有哪些不同之处？以下介绍的几个概念与方法，不仅局限于 sales force automation 产品，也适用于大部分的企业级产品。
项目初始阶段 ：定位核心问题
在企业内部做产品很常出现因为高层命令，就要组建团队开发某某产品的情况发生。这样的产品往往没有很好的考虑企业核心需求，往往在产品开发过程中，因为找不到产品价值而逐渐迷失方向，当发现本质问题时，无论是要调整方向或是放弃项目，对已经投入人力与资源的情况下，都是两难的抉择。也因此，定位产品想解决的企业核心问题，是项目初始阶段最为重要的课题之一。
当时我们的核心问题是：公司旧有的销售自动化系统已经运行了 6 年，由于采买自第三方系统，在拓展性有比较大的限制，加上老系统运维不易，无法满足日新月异的市场销售需求，于是自行开发新的销售自动化系统就日趋重要。
在我加入的前三个月，这个项目正式成立。当时的项目负责人（目前公司的产品总监）从 CEO 得到授权来展开此项目。这个授权对于日后推动产品的发展非常有帮助，由于 B 端产品支持著公司的主营业务发展，因此无论是在产品设计时的调研、开发阶段的沟通，以及上线后的推广，都需要跨部门配合，高层授权在传统行业来看，格外重要。
项目初始阶段：明确设计挑战
核心问题定位清楚后，设计挑战也就呼之欲出：
我们如何基于现有业务模式，从 0-1 打造数字产品
我们如何探索较好的交互设计模式，提升销售人员数据录入效率
我们如何迁移历史数据，打通系统间数据交互，形成闭环
项目调研阶段：行业壁垒
项目初期，团队大约花了 1-2 个月进行产品深度调研，从业务背景收集、快消品行业知识学习，接著访谈公司销售主管与业务、考核主管与活动策划人员，一直到跟著销售业务员走访大大小小门店进行田野调查，累积了厚实的调研文档，而这份文档也奠定了后续产品设计的基础。
对于 C 端产品来说，很可能我们自己就是这个产品的主要使用者，例如电商、社交平台，因此无论是功能操作、用户场景，都有一定的熟悉度。但 B 端产品具有很强的业务特性，如果不是实际参与在相关工作当中，需要花较长的时间了解业务与行业知识。以卖场里的货架来举例，虽然逛卖场的经验大家都有，但不一定了解货架的属性。货架粗略来分可以分为常规免费货架和付费特殊货架，转换成产品功能时，就需要了解其中的差异，在产品功能划分上清楚区分两种货架，减少销售人员的误操作。
行业壁垒高的特性，让许多第一次参与 B 端产品开发的成员在进入项目初期感到吃力甚至是挫折感，考验个人的快速学习能力与知识体系的建构能力。
项目调研阶段：用户画像
C 端产品的用户画像具备明显性格、行为特征，群体较单一，通常会有一个符合产品定位的核心 TA（Target Audience 目标族群），以及延伸范围的 TA，像一个同心圆。而 B 端产品是强业务性质，由岗位职责驱动，在企业组织架构下，不同级别不同职责的岗位构成 B 端产品棋盘状的用户画像，横向是部门，纵向是职级，每一格的用户都具备不同的任务。
在这里你可能会发现，B 端产品的用户画像仍然离不开行业特性，每一个棋盘里的角色与之所对应的工作，都与业务相关。在疏理用户画像的过程当中，倚赖的是在设计师阶段培养的用户直觉能力，能将每个用户的特性清晰的描绘下来；与此同时，也考量著产品经理的全局组织与产品规划能力，这些棋盘上的角色最终落实为用户权限。
在我们的 CRM 系统里共有 300 多的岗位角色，你总不想你的产品后台配置了 300 多个权限吧，因此在用户画像之后，就需要进行用户细分，最终我们产品的后台权限通过了用户细分，设置了约 20 个角色，这个部分内容又可以继续展开，后续有机会再和大家分享我们是如何清洗数据、规划产品的用户权限。
项目调研阶段：田野调查
很多的 C 端产品，考虑的更多的可能是通用性、提升用户体验这样问题，田野调查大多会选在用户私人生活遍及的地方，例如用户的家。但 B 端产品，需要考虑的是行业垂直化、提升使用效率的问题。产品的挖掘的行业深度越深，越能挖掘到深层的业务痛点，为企业创造的服务价值会越高。一般来说，B 端产品的田野调查因为面向企业的原因，在企业机密信息保护下，通常很难进入一间企业来做田野调查，信息缺失的部份，就需要倚赖大量的二手调研信息来补足。而我们是在公司内部做产品，因此这个限制是不存在的。
在产品上线后，我们全部的项目成员包括开发人员，也进行过 1-2 次的田野调查，实际走访门店来看产品落地的情况。对于开发人员来说，这是个了解业务的绝佳机会，提供在写程序时的思路。我们产品有一个小功能深受用户好评，就是由开发人员在跟线过程中观察到的用户痛点，进而提出能够提升产品用户体验的功能。
UX 背景的产品经理如何打造 B 端产品（下篇）将分享产品规划与开发阶段、推广上线与运维阶段的概念与方法，以及对于 B 端产品经理的建议。
