Q1：网络上推荐的产品经理书籍很多，到底哪些书是入门必看的呢？
答：产品经理涉及的能力非常多，但是我认为对于一个新人而言，必须具备的能力有交互设计能力，功能优先级排序和工作流程管理能力。
交互设计方面的书，比较基础的是《don’t make me think（不要让用户思考）》 、 《about face 3.0》 ，但是都是经典之作，书里的很多理念都值得每一位产品经理学习；
产品经理每天都跟需求打交道，需求功能点优先级排序非常重要，因此做出正确的决策是很重要的。有一本叫《决策思维》推荐给大家；
产品经理本身工作流程特别多，涉及到和N多部门打交道，推荐大家看看《人人都是产品经理》 、《经理》 这两本书，里面有非常详细的产品经理工作流程和方法论；
光看书，肯定是不够的；大家平时还要多看竞品，多体验竞品的产品，多对产品进行分析思考；从自己的岗位进行实践对于产品经理来讲也是很重要的。
Q2：导师有没有带过应届生？是什么样的一个感受？可否给应届生一些建议。
答：首先，我曾是应届生，也带过应届生。自己刚毕业的时候最大的感受是压力特别大。因为读了博士，一起的同事本科生，硕士居多，我念的又是开发相关，和产品没什么关系，一开始每个人的产品能力其实差不多，这时候就觉得压力很大。在这种情况下一步步走来最有帮助的是踏踏实实，把老板、导师交的每件事快速执行好，另外搞清楚这件事对于所做的产品和团队的价值是什么。应届生通常能够很好的执行；但如果不问老板交这件事的目的是什么，他想要达到的效果是什么，他有什么预期，你做完这件事成长也不会特别多。当你有一天成长为骨干，带人的时候可能就不知道怎么带，也不会站在导师的角度更好、更大的格局把握产品走向。所以作为应届生，和领导去学会怎么更好的做事情很重要。
至于怎么带应届生，取决于这个应届生本身的素质。如果他的基础能力比如沟通能力，执行能力不错，产品意愿也很强，只是比较缺乏产品sense，那建议更多偏导向性，告诉他为什么做这件事，尽量把方向告诉他，他可能执行的很快，过程中你不断的check一些关键点。然后给他一些反馈、建议，让他知道让他做这些事的目的，过程中的效果，让他知道怎样才算好的效果以及未来怎么优化。多做一些项目之后，他的产品sense建立起来，就可以朝着未来渐渐地去做规划。
如果这个应届生产品sense不错，也经常体验各种产品，能做规划，但是执行推动能力相对较弱；或是积极性不强，需要他人推动，那就需要多设一些时间点去push。听他讲完方案之后告诉他一些节点，要把他的时间卡得紧一点，给他一些压力；在执行过程中体会他作为push的角色，需要推动项目，培养他的良好工作习惯。针对应届生本身的特质，给他一种不同的引导模式。
作为应届生本身，多做多问多学，不要轻易的换项目。最少在一个项目呆满一年；切实沉淀，扎实基础。其实不管做什么项目对应届生来说都是一样培养基本能力。等到基础打扎实之后再去选择更感兴趣的，对未来更有利。
Q3：画原型图是产品经理必备技能之一，那么对于产品经理来说，画多少原型图算到位了？什么样的原型图算到位了？怎么画原型图比较高效？
答：首先要清楚画原型图的目的。产品经理画原型图的目的很简单，即完善需求文档，帮助开发同学梳理需求，让开发、测试都清楚功能逻辑，从而实现功能。所以原型图只要辅以文档让开发和测试没有疑问、顺利实现产品功能就是合格的原型图。当然，在此前提下，画得更加详细也是可以的。
通常一个产品的主界面用几张图可以表达清晰，再将一些异常、边界问题补充详实会更好。但实际情况中项目时间都比较急，产品经理可以只画出主要功能逻辑图，然后将细节、边界、异常内容以语言描述补充，在和开发沟通的时候当面沟通清楚就好，可以灵活处理。
至于画多少原型图到位取决于项目有多少功能以及功能复杂程度。功能多，要画的原型自然就多；如果功能比较少，但功能比较复杂，每一个功能都有复杂的交互，以及变化形态，这些都应该完善的表达，原型也会多。画原型图的时候，尽量完整表达所有功能，以及每个功能不同状态下呈现方式，这样需求文档相对全面，开发和测试实现起来更全面。
关于怎么画原型比较高效，在起点学院产品经理实战训练营课上的时候讲过。
第一，作为产品经理，给出的功能结构图应该完整；即包含的所有的功能模块及其子功能，以脑图或者结构图的形式完整展示，功能就不会遗漏。有了脑图之后，最好能够和交互同学一起整理用户操作任务流程。有了完善的脑图和准确的用户操作任务流程，画原型就会很高效。
第二，如果有竞品参考示例，或者目标交互方式，就更有倾向性。因为同一个功能有不同的交互方式，如果有实际例子给开发参考，实现起来就会比较有倾向性。
第三，一些比较重要的功能，在不确定的情况下可以准备两套方案。利用这两套方案让目标用户进行原型调研，以验证哪种更友好。
结合这三方面，每一点都做好，画原型就会比较高效。画出的原型也会比较完善。
Q4：产品团队如何管理？如何建立正确的产品流程，才能让团队成员流失时不至于对产品有严重影响？
答：好的产品团队管理主要是两个方面，团队成员目标、责权清晰，团队成员明确自己的工作职责；有明确的目标，能够准确评价其工作产出。另一方面，在团队角色方面，让合适的人做合适的事。让善于做运营的人做运营类工作，让逻辑思维强的人做偏功能策划的工作，把人才用对地方很重要。
作为新团队来讲，很难在短时间内了解每一个成员的特点，会有一个尝试的过程。先让团队成员做一些基础的工作，了解成员的优势和意愿，再根据这个安排更合适的岗位，会让成员工作做起来更顺，避免出现能力得不到发挥的情况。
另外，产品团队成员思维比较活，性格比较open，营造一种适合团队适合产品的气氛非常关键。这个氛围可能每个团队都不一样，个人倾向生活化管理，和你的团队成为朋友，不管是工作上还是生活上；多一些团建，多一些工作之后的活动，是非常有帮助的。
建立规范的产品管理流程，工作内容文档化。比如策划文档、数据的运营和总结，使其进行有效的传承。
另一方面，搭建金字塔式人才梯度。一个全是菜鸟或都是经验丰富的团队都比较危险，一旦有人流失团队就不好补充，最好建立一个金字塔的梯队结构。
这样一旦有人因为某些原因离开，其他人能够及时顶替。人员流失不至于对团队人才、产品功能以及知识传承带来不利影响。
Q5：目前互联网跳槽频繁，甚至有人说跳槽是涨薪最快的途径，这种情况下如何稳定开发团队？
答：互联网跳槽频繁涨薪快可以从两方面看。一方面，对于行业人是好事，说明大家对行业关注度高，老板有钱高薪挖人，这是好事。另外一方面确实对团队稳定很不利。
从个人角度看，我不建议频繁跳槽。因为跳槽多涨薪快是由当下行业决定的；钱多，也有很多机会；但如果只是为了涨薪就跳槽是不好的。频繁跳槽个人经验没有足够积累。当某天这种情况不再是常态，你所在项目无法存活你就得面临被择业，最终还是去看个人能力，如果能力达不到就只能降薪。跳槽除了考量薪水以外更多要看是不是能够给你个人能力的沉淀以及好的发展环境。职业生涯，最好对自己有投资，做事情涨经验就是最好的投资。
对于团队而言，不管是开发团队还是产品团队员工跳槽都存在，如何处理需要看要走的人是核心骨干还是普通员工区别对待。如果是普通员工可以谈谈，看看是否能够给他更多机会；如果这个人确实有更好的去处或是更高的工资，建议还是放他走。如果这个员工是核心骨干，这就是一种竞争；面临这种竞争，应该想清楚怎样留住骨干；我个人不建议直接用钱打动他，给更高的工资不是最好的方式。首先需要清楚他到底需要什么。如果只是缺钱，那么在职权范围内给他加。如果他看中的并不是钱，而是另一个成长空间，那么就需要坦诚的谈一下，让他意识到他在这个团队的作用以及未来可能达到的空间，用长期激励去share他未来的成长。
怎么应对团队成员跳槽应该区别对待，员工角色不同采取不同应对措施。
Q6：互联网人如果失去了互联网依靠什么生存？
答：首先互联网从业人员都有谁？产品经理、运营、开发、设计，这些岗位在没有互联网的时候做的是什么？
开发同学，没有互联网的时候开发软件，那么没有互联网之后还是可以做各种软件开发；
设计同学没有互联网了也仍然可以做其他产品设计；
而产品经理，即使没有互联网也还有人的存在，只要还有人，还有需求，就还需要其他产品满足人的需求，没有互联网也可以做其他产品，产品技能都还是能够得到很好发挥。
所以其实不用在意是不是互联网人，有没有好的前途还是取决于所从事的职业本身以及个人职业能力积累。就算没有互联网那些岗位也仍然存在，这些技能也被需要。
Q7：B2B电商开发团队，由于预算有限，前端后端运维设计哪些角色需要全职，哪些角色可以兼职作为最小团队？
答：后端肯定是需要全职，前端最好是全职。运维如果服务器是自己的需要全职，如果是放到云可以让后端同事兼职，设计因为电商网站界面不太会经常修改，设计好一个版本之后可能很长时间才会做迭代，所以可以外包设计或者找兼职。
Q8：在钢铁的B2B电商领域我们要面临强大的竞争对手，有何应对方法？
答：分析竞争对手和你自己的竞争优势是什么。比如有强大的大数据分析技术或强大的客户资源，围绕自己的优势做差异化，强化优势。同时针对劣势看是补还是直接放弃。分析核心差异之后再外绕这些差异去应对。
Q9：类似小咖秀的UGC短视频和帮原产业链做PGC哪个更有前景，对影视产业互联网有什么建议？
答：UGC短视频和PGC需求是不一样的，两者都有前景。
首先，UGC短视频，其实是图片的另一种表现形态，它的内容和单纯的图片相比更富有娱乐化，浏览成本也不高，门槛比较低。只是现在受限于用户带宽不是足够大，未来4G普及之后，用户在碎片时间比如搭地铁等，会有更多去刷UGC短视频，所以流量是一个利好。
另外，从用户需求来看短视频能够补充很多有趣内容，在人性角度，也很有需求。大部分比较无聊的人都愿意浏览转发一些有趣的UGC短视频，所以需求很强烈，机会还是很多。
对原产业做PGC指的是帮原生内容比如剧集、电影做原创。现在娱乐行业发展迅速，不管是国产电影还是电视剧，做的都很不错。不管是原本做影视类一些人，还是互联网更大的范围内，国内还是会有一些草根；他们有更低的成本做一些优质内容，也有可能吸引一小部分粉丝群体去消费。所以到底做什么取决于从哪个角度切入。
只是短UGC视频，看起来需求很大，但是创作门槛较高，很难做成一种全民UGC产品；更大可能做成一种达人产生少量优质内容，大部分人消费浏览转发的一种模式产品。而对原产业链PGC，竞争对手比较强大；如果是新的团队，应该尽可能避开，找蓝海领域切入。
另外，还可以看团队能力，结合自己优势资源。比如团队具备行业背景，有很多内容版权，这种时候切PGC那一块就比较有机会，就是帮原来的产品链做相关产品也是有机会的。但是如果本身不具备这些资源，没有传统行业沉淀，而具备的是技术团队，有一帮很能玩、很不错的运营团队，就可以选择做UGC社区，所以到底做哪块要结合资源和团队本身做判断。
Q10：2B 和2C 的产品在各个阶段有什么不同？
答：在产品的创意阶段其实没什么不同，这个阶段都是找到自己的目标用户，找到他们的真实需求，只是分析对象不同， 2c的产品是个人，2b的产品是企业，但其实最终的用户都是人，只要清楚企业使用产品的核心诉求；
在体验设计的阶段，差异也不大；因为都是人用的界面，体验都是一致的，都需要对用户友好。只不过在任务逻辑的时候，2c偏个人，会有个人行为习惯，以及对性格的判断；什么样的人用起来最方便，2b除了好用，还要考虑目标用户的工作流程，尽量符合原来的工作流。
在研发阶段，2c产品强调迭代是敏捷开发，抓市场的时候强调先做基础功能；让用户先用上，用上之后不断的迭代优化。2b大原则是这样，只是可能在迭代的频次不一样。因为让企业用起来之前已经做了很多可用性方面的事情，后续的迭代应该比较慎重；避免出现针对个别企业或者个别需求做很多功能，导致产品在后来越来越复杂，其他人都不愿意使用的情况。所以2b的产品迭代更慎重，更多把用户共同的需求作为迭代对象、目标，少做一些偏个性化的事情。
在运营推广方面差别是很大的，2c产品更多会用到一些sns微信微博的传播，2b更多的是靠销售和线下，靠自己的实施更多一些，靠销售去打，线上的运营不一定有效。
