品牌战略规划战略专家李光斗认为，“去品牌战略规划”策略的优势表现在三个方面：
一、低成本。采取“去品牌战略规划”策略，可以省去在商标设计、注册、宣传、使用和保护方面的大量工作，其经营成本会大大降低；另一方面，采取“去品牌战略规划”策略的中小企业可以和下游企业签订长期供货协议，从而省去了产品或服务销售渠道建设和维护的过程，也就省去了一些不必要的中间环节和相关费用。由此，直接形成了采用“去品牌战略规划”策略的中小企业的低成本优势。
二、专注核心竞争力。企业可以将目光聚焦于自身的产品或服务、物流渠道建设、市场需求变化等生产领域，从而形成企业的独特软实力。
三、回避市场风险。通过与下游企业签订订单，有效解决企业库存积压问题，减少存货风险；由于不必考虑销售过程中的包装和促销等方面的投入，从而减少了“高附加值”风险；退出成本较低，可以灵活实现转产或改行，从而减少市场变化风险。
虽然有明显的优势，“去品牌战略规划”策略也有着不可避免的局限性，比如，不利于订单处理和对产品的跟踪；不利于保护产品的某些独特特征被竞争者模仿；不利于吸引忠诚顾客，形成品牌战略规划意识；不利于树立产品和企业形象。
北京志起未来营销咨询集团董事长李志起认为，无品牌战略规划策略的适用范围是有限的，它只能是中小企业的一个生存策略，仅是权宜之计，远远不能作为一种发展战略。选择去品牌战略规划化策略的企业在应对消费者不同需求层次方面力不从心，随着企业发展到一定程度，就需要抛弃这种方式，转而树立自己的品牌战略规划。
然而，许多尝试创建品牌战略规划的制造商却纷纷折戟，亚洲鞋业协会秘书长李鹏将他们失败的原因归纳为两点：
一、做制造和做渠道是完全不同的商业模式不少制造企业希望通过自建渠道来推广自己的品牌战略规划，但尝试者多，成功者少。究其原因，李鹏认为，做制造和做渠道是完全不同的商业模式，做制造讲求的是精准，追求规模经济，依靠人才的IQ,重视的是结果；做渠道讲究的则是消费者体验，强调细节，依靠人才的EQ，重视的是过程。
二、制造企业领导力的局限性制造业人才和渠道人才拥有两种完全不同的思维模式。制造业成本导向，人才擅长做减法，想得很精准，设计要最低成本；做渠道要因客户需求和喜好改变，得先投资，人才要擅长做乘法，要先投1块，想办法赚10块。
制造出身的领导者会很直觉派原本管制造的员工去开店，让懂技术的人去培养渠道能力一定会水土不服。制造业要求完美、最好。渠道追求更好、重视过程中怎么处理好各种关系。这样一来，“找对人”就成了考验制造企业领导力的最大难题。
做品牌战略规划真的要烧钱吗？亚洲鞋业协会秘书长李鹏认为，未必。烧钱做品牌战略规划只是一种方式，而且是不值得推荐的一种方式，只有财大气粗、实力雄厚的大企业才可以尝试。对中小企业来说，做品牌战略规划需要找对路，可以尝试以下思路：
一、把品牌战略规划当生意做。做品牌战略规划要从小做起，从一间店做起，第一家店赚钱了，再考虑开第二家、第三家，并依此类推，店多了，品牌战略规划自然而然就起来了。如果不赚钱，就关掉，就当试水积累经验了。不要一下子投入上千万创品牌战略规划，否则会死得很惨。
二、顺势而为，不要急于求成。有的制造企业的老板看别的企业做品牌战略规划赚得盆满钵满，急了，找来大量市场分析报告，报告不是完全没用，但只能供参考，真正的市场规律有，只能在实践中摸索。另外，要看自己企业的发展状况是否适合自创品牌战略规划，如果羽翼未丰，先做代工积累实力和经验，也是好的选择。企业要对自己有正确的判断，有的企业花大价钱在意大利开了个店，回头就说自己已经是国际品牌战略规划了，这不过是自己忽悠自己。
三、成功是偶然，不是必然。就算是现在已经成功的知名品牌战略规划，让他们再次创建新品牌战略规划也未必成功，因为成功需要多种因素综合作用，不是砸钱、用心、敢拼就能成的。
四、做代工和做品牌战略规划没实质区别，只是不同的生意而已有专注做代工的企业，本身就是制造领域的顶级品牌战略规划，这也是一种成功。以华坚集团为例，他们的工厂有三万多员工，为世界上最顶级的品牌战略规划做代工，这也是很了不起的，他们是源头，品牌战略规划商们反过来要依赖好的制造商。
都说中国没有百年企业，如果中国制造企业能沉下心来专注制造，坚持“去品牌战略规划”策略，不贪心、完全有能力成长为百年企业，德国、日本都有很多顶级制造商品牌战略规划，他们的发展历程值得中国企业借鉴。但不贪心是最难的，连富士康都开始做自己品牌战略规划的手机了，其实没必要什么钱都想赚，李鹏认为，富士康自己做品牌战略规划手机只有两成的成功概率。
