很多公司将新产品作为企业战略的立足点。原因不难理解，新产品能吸引媒体的关注，人们还相信创新产品可为公司发展注入强劲动力，并成为未来盈利能力的关键。
然而，很多研究无法在研发与股东重视的衡量指标（如：销售额增长）之间建立明确的联系。鉴于研发是企业最大的开支之一，不可回避的一个问题是：如果一系列新产品无法独立创造价值，那么价值从何而来？
为了使产品创新形成真正的优势，企业必须采用基本的商业模型，即企业为客户提供的价值内容与价值交付方式的结合。这个过程涉及交付流程、获取价值的方法、市场准入壁垒、组织效率和目标客户。“我们应采用何种商业模式？”是企业首先应该提出的问题，随后是“在该商业模式中，我们应提供哪些产品？”或“满足该商业模式需求的具体产品有哪些？”
尽管这似乎是一个明智的做法，但目前尚无确凿的证据予以支持。我们研究了过去三十年里全球销售额最高的150家企业的业绩。（此项分析不包括石油和零售公司，因为研发支出在其预算中的比例微不足道，平均在0.08%至0.2%之间）。
首先，我们研究了各公司的企业价值与销售额的比率（这里的企业价值定义为总市值加上债务），这一指标相当于企业在一场公平收购中价格的一个公式，即：投资者为公司的销售额所支付的金额。该指标最能反映一家公司商业模式的价值。
然后，我们对其中几十家公司过去30年的业绩进行了详尽的分析，确定了企业价值和研发开支（衡量公司产品和技术创新关注度的一个间接指标）之间的相关性。这一分析为商业模式创新提供了一种全新的思维方式，同时也从财务角度很好地论证了商业模式创新应当成为战略规划不可分割的组成部分。
效率边界和产品波谷
这些数据提供了一些非常有价值的发现。首先，具有最佳商业模式的公司均处于效率边界上，效率边界的定义是在任一研发支出水平下，最可能实现的企业价值。这些公司的企业价值增加了2至4倍，而研发支出低于3%（见图1）。这一类公司均为行业领先者，如GE、宝洁和苹果公司。这些公司利用传统的产品和技术关注缔造了最初的成功。此后，在摸索创造更高企业价值的过程中，它们从单一的产品关注转向更多的创新商业模式，从而提升了企业价值。
这些发现特别引人注目，因为它们也适用于落后的公司。通常情况下，研发开支等于或高于8%的公司处于我们称为产品波谷的位置，处于这部分曲线的公司的企业价值较低。产品波谷就像流沙：这些滞留在低谷的公司，其研发投资节节攀升，试图重新创造企业价值，但是资金投入后却迅速石沉大海。
换句话说，如果商业模式已是强弩之末，增加产品和技术投资不会为商业模式提供助力。斥资开发一个接一个产品最多可保证的企业价值增长倍数是1。部分汽车和电脑行业，以及手机等一些发展历程较短的行业印证了这一规律，在发展历程较短的行业内，企业往往仅仅依靠新产品提高企业价值。
这一规律也存在个别例外。少数公司，包括一些制药公司和其他3家公司：英特尔、思科和微软，不断投入相对很高的产品研发资金，也创造了卓越的企业价值。不过，这些公司似乎并非仅仅关注产品。它们占领一些坚不可摧的“堡垒”商业模式，如：思科控制网络软件的标准，英特尔掌控个人电脑的标准，微软垄断了个人电脑软件的标准。这些充分说明了它们重视产品创新取得成功的原因。
摆脱产品波谷
产品波谷并非一成不变。创新的商业模式与创新的产品开发相结合，是脱离产品波谷，成为行业领先者的有效途径。条条大路通罗马，下面的案例说明了几种行之有效的方法。
GE 的崛起。在过去20年里，通过日益注重商业模式创新，而相对降低对产品创新的关注，保持较高的企业价值与销售额的比率，GE不断提升公司价值水平。这一焦点转移始于20世纪80年代初，也就是杰克·韦尔奇出任CEO之时，1987 年, GE最终出售了公司的研发部门——萨尔诺夫中心。在此期间，管理团队减少了研发的投资比例，确立了新发展方向，注重开发一切有前景的新商业模式。
尽管观察家和员工抗议出售萨尔诺夫中心的决定，但GE并不打算放弃为公司发家立下汗马功劳的产品创新，而是视其为桌面筹码。在产品已取得巨大成功的情况下，GE将产品创新与创新的商业模式结合起来，为产品创新赋予新的意义。我们以该公司的支柱之一喷气发动机业务为例。20世纪90年代，GE开始在可用率的基础上销售喷气发动机，“按飞行小时保修服务”为市场提供了卓越的产品，彻底排除了竞争。今天，GE控制了70%的运输喷气发动机市场，这一数字比15 年前翻了一倍以上。因此，在1980年~2000年期间，尽管GE的产品和技术支出下降，但其商业模式的价值大幅提高（见图2）。
然而，GE并不满足于一种类型的商业模式创新。为了积极开拓新兴市场的巨大增长潜力，2007年，公司推出“逆向创新”，在中国和印度当地开发低成本产品，且计划在全球销售。与传统的本国开发产品，全球销售，适应本地流程相反，逆向创新帮助GE降低开发成本，同时提高质量以及对新产品的了解。GE医疗已用这种方法在中国开发价格低廉的便携式超声波机，在印度开发了一种X射线成像产品。通过继续专注于商业模式创新，GE创造了一个迄今依然运行良好的商业模式发动机。这一秘诀现在适用于整个GE的创新商业模式。
宝洁的开放式创新。宝洁公司也已成功确立了商业模式焦点。这一变革可追溯到2000年，雷富礼出任CEO之时。第二年，他带领公司推出了“联合发展” （Connect and Develop）措施，将创新从内部团队转移至外部研发合作伙伴。自此，宝洁利用这些合作联盟开发了数百种新产品。最近，宝洁将开放式创新模式扩展至众包层面，吸引各地的设计师和企业家参与进来，帮助宝洁开发新产品。目前，宝洁35%的创新来自开放式创新模式，这意味着几十亿美元的营收增长。开放式创新战略实施以来，宝洁提高了商业模式的价值，同时大幅度削减了研发开支（见图3）。
苹果卓有成效的努力。苹果公司因生产突破性的电脑、MP3和手机产品而著名，其商业模式创新出类拔萃。苹果的企业价值及其巨大的成功是公司常年开发商业模式的直接成果，而不仅仅是得益于时尚产品（见图4）。20世纪70年代中期，苹果率先推出个人电脑，并取得商业成功，广受好评。1981年，该公司首次公开其财务状况，苹果的企业价值倍数为2.3，其研发支出占销售额的6%。然而，次年，苹果的地位开始动摇，原因是IBM的个人电脑在市场中异军突起。随后，在20世纪80年代和90年代初，苹果吃力不讨好，高研发支出无力挽回企业价值低下的局面。在此期间，史蒂夫·乔布斯离开苹果，公司的产品投资节节攀升，但依然无力回天。
这种窘境直到20世纪90年代乔布斯重新上任才出现了转机。关于苹果的传说里的一个情节就是，公司实现第二次飞跃应归功于2001年推出的iPod产品。然而，实际情况却是，iPod并未立竿见影地推动苹果当时的企业价值。公司的命运两年后才有所改善，当时苹果引进了一种新的商业模式：iTunes软件，它允许用户从互联网上将音乐下载到自己的iPod中。这一举措革命性地改变了在线音乐销售的模式，使苹果牢牢控制了市场。2005年，苹果的总企业价值倍数增长到了2.6，其研发支出未及销售额的4%，这一指标甚至超过了苹果1981年的水平！
iPod的销售数据有力证明了这种说法。早期的销售额并未呈现典型的技术渗透S曲线，在此曲线中，产品推出初期销售额增长缓慢，而当成为主流产品时则呈爆发式增长。相反，iPod推出后两年内市场反应冷淡。不过，iTunes 一上市就带动销售增长，S曲线最终攀升超过1亿美元。截至2009年9月，苹果已售出愈85亿首歌曲。
为了保持这种势头，苹果进军智能手机市场，于2007年推出了iPhone。该产品一经推出，因其独特的外形设计立即成为市场焦点。但iPhone的出类拔萃实际上源于苹果围绕产品开展的商业模式创新。2008年，苹果推出iPhone软件应用程序（“apps”），充分利用语音、互联网、数据和内容的融合，将各种信息呈现在用户的指尖。这是一种发挥至极致的众包。在iTunes市场中，任何人或公司均可在向苹果缴纳少许费用后向iPhone或iTouch用户销售应用程序。开发者决定其应用程序的价格，并获得收入的70%，而无需处理托管、市场营销或信用卡手续费。此外，开发者可接触苹果公司持续增长且非常忠诚的用户群。相应地，用户可以访问每天都在增加的各类应用程序：截止目前，iPhone可供选择的应用程序达10万种，而苹果自己无需开发即获得30%的收入。
这些案例证明，精于商业模式创新的公司不会忽视产品开发。事实上，它们都拥有卓越的产品开发工厂。与商业模式价值低下的公司相比，这些公司产品开发支出较低，但却能推出更多上市时间更短，整体质量更高的产品。
在企业价值图中，你的公司处于什么位置？如欲获得最优企业价值，采用平衡的方法使产品和商业模式创新均获得适当的投资至关重要。其中涉及如下注意事项：
不要纠缠产品本身。首先，如果你正在依赖于通过一个又一个产品为企业创造价值，现在应该摒弃这一做法了。创新产品本身不会驱动企业价值增长。事实上，企业价值与销售额的倍数小于1的公司可能面临严重的产品创新或（和）商业模式创新问题。然而，这并不意味着你应该完全停止产品创新，否则，商业模式创新不可能卓有成效。没有高额的研发支出依然可以开发创新产品。
在各个行业中，越来越多的公司利用开放式创新模式，推动企业价值的增长。外包、特许经营、合作和信息共享都是值得尝试的方法。公司一旦接受内部创新理念不可行的事实，则更有可能在技术和内部产品开发上的停止保护姿态，开始向公司外部寻求新思路。开放式创新在与其他创新商业模式结合时也可以发挥很好的作用。例如，GE飞机发动机公司和本田公司合资成立的通用-本田航空发动机公司正在向轻型商用飞机推销本田的新发动机。
做出明智的决策。理解竞争真相和产品波谷的关系可以使企业形成明智的商业模式战略。例如，如果主要竞争对手的研发支出占4%，且具有较高的企业价值，那么你仅仅投资于产品就是徒劳的。相反，一个纠缠于产品的市场对企业意味着采用创新商业模式的良好机遇。
确保领导团队支持商业模式创新。根据我们的经验，许多公司并没有推动商业模式创新的时间表或设想。那些成功脱离产品波谷的公司都是由韦尔奇、雷富礼和乔布斯等极具个人魅力的领导者带领。尽管领导并不一定非要魅力十足，但他们必须能够引导公司采取一些大胆的措施。打破对产品创新的依赖并非易事，（这些领导人也花费了3到5年时间，）不过，强有力的领导能力的确是必不可少的因素。
以管理产品创新的方式管理商业模式创新。大多数公司都拥有新产品开发的机构和流程。然而，我们很少看到这些公司一视同仁地对待新商业模式的开发。确定商业模式创新的负责人至关重要，随后是采用“组合和管道”的方式开发商业模式。例如，航空航天业的一家公司选择每个季度推出2到4个新商业模式，并建立一个商业模式开发系统，以实现这一目标。当然，实践当中会存在诸多困难，因为这需要打破公司职能部门之间的界限，使注重产品的创新者从更宽的视角考虑产品。
不断创新商业模式。经历长期成功的公司并不志得意满，停滞不前。它们不断寻求下一个成功的商业模式。GE并没有止步于“Power by the Hour”，苹果也未满足于iTunes。领先的公司意识到，保持竞争优势的唯一方法就是围绕产品不断开发新的商业模式，将竞争对手远远地甩在后面。
开发创新产品的公司不会被淘汰。然而，同时开发创新商业模式的公司不仅从产品上获得更高的价值，还将拥有实现差异化的持久来源。在这个日益商品化的时代，这种益处怎么强调都不为过。
