今年夏天，当四川腾中重工正在策划收购通用旗下的悍马品牌时，该公司的总裁和副总裁飞到北京，向老专家梁训瑄请教。
梁训瑄是原机械工业局机床工具工业局局长，搞了一辈子海外采购和海外收购。他提出的建议很简单：“一定要掌握技术，而想要掌握技术，就一定要控制工厂和人才，因为没有人才和工厂特殊的机床和制造设备，即便买回图纸，我们也制造不出来。”
2009年以来中国企业海外并购图。
这是一条有切肤之痛的经验。梁训瑄在1976年就遇到了第一次真正意义上的企业并购机会，他向南方周末记者回忆道，由于国内认识上的差距，“我们那时根本不知道买厂，只知道买设备”。
当时他到美国主持购买一种用于在飞机发动机上打小孔的特殊设备。谈得差不多时，美国企业主突然告诉他，该设备的生产厂家现在正面临收购，并向他提出，既然你们要买设备，为什么不连工厂一起买下来呢？这样连设备带人才都是你们的了。“当时就没听说过能买厂这种事，我算是接触国际采购比较多的都不知道如何对付，何况是国内其他人呢。”结果，自然是错失了这一机会。
2003年美国Ingasol财团因资金问题，要卖掉旗下的德国Waldrisch－Couburg机床厂和另一间机床厂，由于有着最先进的重型机床设备技术，这两家厂有着“世界机床皇冠上的明珠”之称。
但2003年的时候，国家没有很明确的海外投资战略，国家外汇管理局也不愿给企业外汇用于收购。最后，梁训瑄在一次活动的时候，找机会向贾庆林反映情况，贾庆林特事特办，梁训瑄才得以顺利拿到外汇。“海外收购是机不可失的事，如果要按正常的渠道审批，黄花菜都凉了。”梁训瑄说。
时过境迁，中国的外汇储备早已成为全球第一。政府开始不遗余力地推动企业出兵海外收购。“从两三年前开始，国家战略才开始正式鼓励海外收购。”梁训瑄说。
7年前，中国海外并购的金额仅为27亿美元，但到了今年的第三季度，7年来的海外并购总额已达到1168亿美元。其中，国有超大型企业的并购金额占据了绝大部分。在产业分布上，地方和民营企业主要集中在获取市场和技术的制造业，中央型国企则集中于能源、矿产和金融业。
“用死鱼的价钱买了条活鱼”
10月9日，腾中重工与通用达成协议，腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，同时，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。这显然没有让梁训瑄满意，但由于悍马的超高知名度，这已经成为今年最吸引眼球的民企收购案。
但紧接着，吉利欲收购福特旗下的沃尔沃的消息传出，立刻夺了腾中的风头。负责这起收购的是吉利集团副总裁、CFO尹大庆。
今年59岁的尹大庆最初在杜邦公司工作，1998年前后被风云一时的仰融挖到华晨汽车，追寻自主汽车制造梦。他在4年半内帮助华晨实现了48亿元利润，并主管或参与了华晨与英国锰铜合作项目、华晨与宝马的合作，深谙财务和金融技巧、富有国际经验。2002年仰融离去后，李书福亲自邀请已离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人，2004年尹大庆正式加盟吉利集团。
2006年，英国锰铜公司找到了吉利的尹大庆。这家英国公司之前与华晨的合作几乎已经达成，在2002年4月份，双方已经合作造出了第二代的“伦敦 TAXI”，“上海、北京一些出租车公司已经派人来试驾了，订单也已经订出了很多。”尹大庆回忆。但是，由于仰融的出走，辽宁省国资委接手华晨，这个项目被放弃。“杭州湾跨海大桥也是当时华晨的项目之一，也被辽宁省国资委放弃了。”尹大庆说。
于是，英国锰铜在中国又几经波折，找了4年的合作伙伴都没能达成，于是找到了吉利集团。尹大庆设计了非常巧妙的方案，于2006年出资近2000万英镑，将其收于吉利旗下。
从收购锰铜之后，吉利集团内部就建立起了专门的海外收购模式和团队。“刚开始我们还没有这么正规，都是熟人介绍。后来我们做了锰铜的收购，才有一定的经验，做DSI，就非常清晰了。”尹大庆说。
今年3月，尹大庆率领吉利汽车公司的收购团队，在短短一个多月时间里，完成了对全球第二大独立自动变速器公司、位于澳大利亚新南威尔士州的DSI自动变速器公司的收购。
时隔8个月后，尹大庆向南方周末记者回顾这场收购时，谦虚地说：“其实民营企业的收购技巧不一定比国企高，关键是我们更灵活一些。”
正是这种灵活性，让吉利在获悉DSI即将破产的消息时，便积极展开了收购的准备。最终在DSI刚刚宣布破产时便完成了收购。用尹大庆的话说，DSI就像一条速冻的鱼，“刚好冻得僵硬的时候，我们把它放回水中，它又活了。”
对于相当于“用死鱼的价钱买了条活鱼”的吉利来说，DSI的收购也使得它具备了全球逐鹿的资格。下一步，雄心勃勃的吉利已经盯上了收购金额高达 200亿元人民币的沃尔沃轿车公司——这一次，通过获取沃尔沃全部关键技术和知识产权，吉利追求的是一张进入全球汽车市场的“入门券”。
类似吉利的民营企业还有很多。如汽车零部件企业万向集团，从2000年开始就展开了一系列规模适度的海外并购，最终实现了对相关领域技术、销售渠道和品牌的整合，成为全球领先的汽车零部件供应商之一。
在近两年涌现的民营并购者中间，既有着像联想、携程这样有着国际化背景的企业，也有着像雅戈尔、苏宁电器这样多年耕耘于本土市场的制造和服务型企业，而它们的并购目的也不仅限于获取技术以提高竞争力，而是开始尝试品牌和服务输出等多种模式。
但对于许多还是初次“出海”的民营企业而言，成功的案例并不多。以最早“出海”的家电企业群为例，2002年TCL收购法国汤姆逊陷入困境；2005年海尔并购美国美泰克公司以失败告终；而联想集团在2005年完成了对IBM PC业务的“世纪大收购”后，至今依然陷于整合困境之中。
而中国最早展开海外并购的国有汽车企业更是命运不济。2004年上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙汽车公司49％的股份；以及2005年南汽集团出资5300万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司是这一阶段的代表，两起收购均先后陷入经营困境。
“抄底抄在了半山腰”
民企在制造业领域发力，国企最近两年则把目光聚焦在能源等战略性资源上，且出手就是大动静。
而此前的2007年，曾被称为中国金融业的“海外并购年”。从2006年建设银行并购美洲银行亚洲股份有限公司为起始，中资金融机构迄今已经进行了至少11宗重大海外并购，合计金额达到264.45亿美元。其中仅2007年一年的并购金额即达217.46亿美元。
中国金融业在这一年大举出击海外，除了国内外汇储备剧增、企业规模扩大等市场化原因外，包括三大国有银行在内的中资金融机构在海外上市获得巨额融资后，大量外汇资本迫切需要在国际市场中获取投资收益也是一个重要因素。
虽然金融机构的海外并购金额巨大，但是除了少数几宗收购是以获得控制权为目标外，其余的大量并购实际上均是参股型的财务性投资。
2008年全球性金融海啸的爆发，使得相当一批以为捡了便宜的国内金融机构发现，原来自己“抄底抄在了半山腰”——平安保险对富通集团的投资、中投对黑石集团的投资和国家开发银行对巴克莱银行的投资均已形成巨额亏损，而中信证券对贝尔斯登的投资，如果不是因审批手续繁杂而最终未完成，也将落到血本无归的下场。
国际金融的风云变幻，使得2007年异军突起的金融业海外并购大潮迅速偃旗息鼓。在2008年之后，除了招商银行等少数个案之外，金融类并购已经不再是国企海外并购的主要目标。取而代之的是国企海外收购在进入21世纪之后的新目标——能源与战略性资源。
今年以来，先是中铝宣布195亿美元注资全球矿业巨头力拓方案，最终却因力拓毁约而损失惨重；接着是湖南华菱钢铁集团有限责任公司收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34％的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100％收购澳大利亚 OZ公司主要资产；中石油完成对新加坡石油公司45.51％股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元（合72.4亿美元），创下中企海外并购新纪录。
事实上，在2002年之前，由于中国推行低价能源策略，中石油等三大石油公司的海外投资较少。随着近年全球能源价格上升，以及国家能源战略的实施，以超大型国企为主体的能源企业及战略性资源（如矿产）企业才开始加快向外扩张的步伐。
由于大型国企的特殊身份，加上能源和矿产等战略性资源的重要性，许多此类跨国并购均因非经济因素而受挫。如2002年中石油对俄罗斯斯拉夫石油公司并购失败，2005年中海油对美国石油公司优尼科（Unocal）的收购受挫，五矿集团收购加拿大矿业公司诺兰达（Noranda）失败等案例。
对于大型央企海外并购的屡屡失利，国资委主任李荣融在接受访谈时坦承，在现有的一百多家央企中，具备海外并购条件的企业“还是少数”。而要做到有效地控制和防范跨国并购中的重重风险，建立规范的董事会是必要的前提条件。
大型央企向市场化角色的转换，也使得国际社会更加能够接受它们以企业身份所展开的跨国并购，而不是一味地将此类并购解读为“政府意图”。
在市场化运作的前提下，展开了一系列海外并购的国企巨头们，也在借助海外并购来完成仅靠国内市场难以完成的产业整合与市场布局。
如中石油收购新加坡吉宝集团下属全资子公司吉宝油气服务有限公司；同时中石化宣布收购Addax石油公司，均被业内认为是对各自产业链的完善：以上游油气开采业务为主的中石油近几年来一直在努力拓展下游的炼油和销售业务，而缺乏上游油气开采资源的中石化一直在努力扩展上游的油气资源。
“并购高手”大多是民企
对于曾经长期将引进外资作为国策的中国经济而言，过去短短十年间的“暴富”，使得从政府到企业，都面临着一个从“引进来”到“走出去”的巨大转型。
从政府层面而言，直到2006年的“十一五”规划才正式提出“走出去”战略，而在涉及外汇管理、并购责任、投资保险、政府服务等一系列政策法规方面，许多仍在制定和完善之中。
在这一背景下，深受政府和政策影响的国企海外收购也因此而更具偶然性和不确定性，与国际同行相比缺乏长远战略和前瞻性的准备。就本质而言，还是在于企业本身缺乏完善的公司治理结构与独立的企业经营目标。
因此，对于国企的海外并购而言，与其追问“买什么”，不如先搞清楚是“谁在买”——是一个有着长远经营战略的企业经营者，还是为了利用政策空间的“投机者”，或者简单执行政府决策的“代理人”？
研究显示，自工业革命以来的五次全球性并购浪潮里，独立经营的企业一直是其中的主角，尤其是20世纪90年代以来的第五次并购浪潮中，随着经济全球化的发展，跨国并购成为企业实现全球长期战略的主要方式。
而在企业构建全球经营体系的过程中，企业的长期战略并非简单地与国家经济周期所重叠，在这方面日本上世纪80年代的海外并购进程就是一个深刻的前车之鉴。
当时的日本企业借助本国经济繁荣和汇率上升之利，大举进军美国，巨资收购美国的大片土地和标志性资产，最终却因为资产泡沫的破灭而不得不低价出售，成为日本经济随后陷入十年低迷的重要因素。
但与此同时，日本丰田汽车公司却在长达数十年的时间里，通过海外并购等方式在美国、欧洲及亚洲建立起了完整的全球生产体系，最终成长为超过美国通用汽车的世界最大汽车制造商。
就这一点而言，有着独立经营风格和发展战略的民营企业更值得期待，在清晰的长期战略和持续的经验积累下，许多今天看似弱小的民营企业，都有着成长为明天的超级跨国集团的远大潜力——而在这一点上，包括巴菲特和国际投行们在内的国际投资者，似乎理解得远比国内的政府和市场要深刻。
从某种意义而言，作为中国经济全球化过程中的强劲对手，印度的经验值得中国借鉴：在2001年对外投资总额尚不足10亿的印度，到2006年海外投资已达230亿美元，超过了从1947年该国独立到2005年这58年间此类投资总和。
与此同时，印度也涌现出了通过并购而成为全球最大铝业公司的Hin－dalco、以132亿美元收购竞争对手，一跃成为全球第五大钢铁公司的塔塔钢铁以及号称“并购圣手”的米塔尔集团等等。而来自印度的这些“并购高手”们却大多是民营企业。
