资源评估
所谓资源评估就是对资源库棗可得资源的数量和质量进行评估和分析。通常资源可分为如下四类：
1.实物资源
2.人力资源
3.财务资源
4.无形资产
价值链分析
从资源评估转向对战略能力的了解的第一步，是找到组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式；也就是说，去分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的。波特认为：应该将确定基本步骤和评估每一步骤，新增的价值这两项基本活动与组织竞争优势的分析联系起来，他认为了解战略能力必须从发现这些独立的价值活动开始。
内部支持包括接受、储备、分配输入給产品或服务的活动
运营是将各种输入转化为最终的产品或服务
外部支持部分接受、收集、储备、分销产品给顾客
营销和销售提供一种使顾客意识到产品或服务，并且促使其购买的方法
服务包括所有能提高或保持产品或服务的价值的活动
每一组主要活动都与支持性活动有关，支持性活动可分为四个方面：
采购
技术开发
人力资源管理
基础设施
资源的使用：
价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货币、人员的随机组合，如果不将这些资源组织进入系统或日常工作之中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。
成本效率分析：
公司可以用各种方法（参看图4.5）获得成本效率，分析成本效率的潜在来源与上面讨论过的成本驱动要素有怎样的关系是很重要的。
规模经济通常是制造业的一个重要来源
供应成本明显的影响组织的总成本水平
生产流程设计也影响组织的成本地位
经验是成本优势的主要来源
有效性分析
有效性分析与组织的产品或服务满足其选定的客户群体的需求的程度密切相关，此外还与影响这种有效性的各种要素有关部门。
资源控制
评估公司战略能力需要的另一个标准是资源控制的程度。图4.7列出了一些要进行分析的要素。
财务分析
了解组织的战略能力，不可避免地要返回到财务能力和财务状况问题上来。区分以下四种不同的财务期望是很重要的：
股东特别关心如何评价他们投资的质量，同时也关心他们所期望的股利收益和资本收益。
银行和其它贷款的投资者们关心他们投资的风险
供应商和雇员关心公司的“流动比率”
比较分析
历史分析
行业比较
通过对整个行业或相似公共服务提供者相似要素之间的附加比较，会大大的改进历史分析的效果。
最佳业务分析
1.竞争者概况,其详细记录分析竞争者的经营状况
2.衡量标准,所谓衡量标准是建立在执行关键价值活动时所应满足的关键业绩指标
3.基础预算审查
资源均衡状况评估
组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面：
组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度
组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度
组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平
组合分析
波士顿咨询公司(BCG)的将业务单位进行分类的方法，主要与市场增长率和公司的相对占有率有关，在分析活动的均衡程度怎样增强组织的战略能力方面非常有用
贝尔宾（R.M.BEIBIN）研究了人力资源均衡的另一方面：即管理队伍为进行有效地经营和管理而拥有的人员个性类型的均衡程度。
柔性分析
另一个需要分析的问题是组织资源的灵活性和适应性。柔性分析只是简单地列示各领域方面的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度。
确认关键问题
SWOT分析
SWOT代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threat）,是将以前的许多分析进行总结，从环境分析中综合出关键问题。
核心能力
如果把与竞争者的比较结合起来，那么，优势、劣势分析
特别有用，，核心能力主要涉及如何确认使组织强于竞争
者的那些特殊的优势，以及要避免的那些特殊的劣势。
环境分析
环境的性质
依据环境中各构成要素的数量（即环境复杂性）和变动程度（即环境动态性）的不同，可以将组织环境划分为四种状况：
简单和稳定的环境，如标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。
复杂和稳定的环境，这种环境的不确定性程度随着所面临环境的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商就处于这种环境中。
简单和动态的环境，因为环境中某些要素发生动荡变化，使环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工厂就处于这种环境中。
复杂和动态的环境，其不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司就面对这种最难对付的环境。
评估环境的影响
PEST(Politial、Economic、Social、Technological)分析
PEST指出了政治、经济、社会和技术对组织的影响
竞争环境的结构化分析
迈克尔.波特的五要素是检验组织竞争环境的结构化方法
1.进入的威胁
2.供应商讨价还价的力量
3.购买者讨价还价的能力
4.替代品的威胁
5.竞争
确定组织的竞争地位
竞争者分析
了解组织地位的第一步就是对照它的竞争者或对手来分析它，这些竞争者可能是在消费者市场中竞争，也可能是在资源市场中竞争。为了解某一竞争者是怎样处理其所面临的环境的，通常会提出以下问题：
组织的具体目标是什么？
竞争者有什么资源优势？
每个竟争者的经营业绩如何？
竞争者的当前战略是什么？
竞争者所采用的战略是什么？
战略集团分析
战略集团分析有助于竞争者分析，从而有助于了解相对于其它组织而言该组织的战略定位。
市场细分和市场能力
由于用户需求的多样性，因此必须进行市场细分，进行市场细分时应该考虑下述问题：
市场细分的标准很多
评估不同细分市场的标准很多
相对市场份额（即公司相对于其竞争者所占有的份额）是衡量市场能力的标准之一
集中于一点还是全面出击？是与战略选择相关的一个重要问题。
市场占有率与市场增长率
考虑一个战略经营单位（SUB）相对于其它SUB、市场特征或者在其经营的细分市场中的地位时，使用的最广泛的方法之一就是增长率/占有率矩阵。
明星类是在增长的市场内有很高的占有率的SUB
问题类也是在增长的市场中，但并不占有很高的市场份额
现金牛类在成熟的市场中占有很高的市场份额
狗类在稳定或下降的市场内占有较低的市场份额，这是最差的组合
