成本战略管理听起来似乎是一个很新鲜的名称，似乎很高深，其实，在我们的身边，它早已无处不在。作为手机行业的世界翘楚，同样也是制造业的先进代表企业，Nokia最近几年在降低成本方面的成就，均是典型的企业战略管理案例，下面略举一二。
如前所述，对应于战略成本管理的两个层面，降低成本相应的也有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一个是在成本的角度优化企业战略。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节;第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略要考虑的。在下面的战略管理案例中这两种途径都有所体现。
Nokia在北京的生产基地星网工业园有150W平方米，而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了诺基亚的上游供应商。
过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，导致成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节剩工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。
通过上述Nokia产业链的战略管理案例，我们在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者之一。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢?这就是诺基亚作为战略管理案例的魅力所在。
起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件;国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。
巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的，标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。
诺基亚的任何一款手机的充电线头、耳机，插孔，电池，软件等全都是通用的，因为其通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。
而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种;每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了战略管理案例的通用理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
那么，作为典型战略管理案例的Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。
