转型时期领导者的能力必须和组织的要求相适配。这要分成几种情况来区别看待。一种情况是组织面临生存危机。当年IBM陷入业务困境时 ，董事会需要一个能够挽狂澜的铁腕人物 ，因而将CEO候选人的决断力列为首选，而是否了解IBM的业务或者是否了解这个行业则放在其次。这样的一个人选需要具备强烈的成就欲，能够坚定地实现目标，他不会因为周围人的情感因素和关系上的考虑而动摇，甚至会为达成业绩而表现得冷酷无情。此外，这时的领导者需要具备很强的影响力，有娴熟的技巧影响并且改变他人固有的想法，在公司内部形成同盟，持续而全面地推动组织内部价值观的改变。一旦候选人软弱，面对复杂的情况不敢下手，短时间内将很难扭转困局。
第二种情况是，组织尚未面临重大危机，但已经意识到再不转型组织将失去未来。微软甄选新任领导者便存在这种可能性。与前者不同的是，微软还有转型的时间和空间。在选择新任领导者时，会看中候选人极强的成就欲，但不会让这种成就欲大到铁血无情，不惜一切
代价用铁腕来变革，对组织产生不必要的扰动。微软的期望还在于达成比较高的业绩和创新的突破。但另一方面，对候选人的影响力要求与前者是一样的，需要纵览全局，有策略地推动组织转型创新。
第三种情况是，组织当前的商业模式、战略和产品都不错，但仍然意识到有很大的成长空间。业务扩张让组织形态变得越来越多元化，这种转型是温和渐进式的。组织内部也有领导人接班计划，在日常管理中便有意打造人才梯队，让人才的成长跟上组织的成长，这是“治未病”的作法。像某大型央企在组织内部打造的“60班”，“70班”，让六七十年代出生的人获得成长的提前量，以做好应对日后更为重要的岗位挑战。
如何面对当前中国企业转型中面临的三个人才问题：１.从内部提拔还是到外部去寻找有经验的人？2.能够带领转型的人才需要具备哪些才能？3.如果转型是常态，企业该怎样从市场和企业内部去获取这样的人才。
合益集团全球合伙人兼大中华区副总裁 梁星晖
中国企业的问题还需要将国营企业和民营企业区别对待。
民营企业的挑战在于第一代创业团队的激情释放得差不多了，他们有着最朴素的对业务形态的认知，而当商业模式和组织需要重新定位发展时，内部人才准备不够，需要从市场上获取。不少民营企业为了吸引人才，通常以上市或是诱人的中长期激励计划吸引市场上的高级职业经理人，但这些“外人”又很难像初创者那样拥有同样的激情、理想和承诺，很多人把民营企业作为个人职业生涯的最后一站去看待。
民营企业通常会寻找总经理或是总裁的角色，但这些人能否进入企业，不是凭借科学系统地测评，而是取决于创始人的感觉和喜好。即使加入企业，这一职位又和创始人的定位相矛盾，很难真正发挥作用。
另一方面，高级经理人也未必如想像或传说中那么理想。很多人的成长长期局限于外企相对单一的业务条线和职能条线，而民企的环境更为复杂，业务规模虽小但五脏俱全，又处于高速发展及不断转型的历史性关口中，职业经理人工作的深度和宽度会随之有相当的加大。
市场经过一段时间对职业经理人的“迷信”后，不少民企发现这一作法并不那么灵验；但转而从家族内部培养人才，由于没有很好的人才培养机制，发现也走不下去，还得回过头来去市场寻找人才。这是一个螺旋上升的过程，内外交替着寻找接班人，没有对和错，只是取决于市场环境和企业自身面临的挑战。
国企又是另外一个问题。国企高管通过高层任命来实现，与市场对接的人才渠道没有充分打开，缺乏市场化的运作机制。但是经过一二十年的摸索，国企在引入外部高级人才方面有所进步，尤其是一些高级别副职岗位外部人才的生存机率越来越大。
人才服务专家、睿博咨询合伙人
朱丹 帝浩亚人才服务有限公司
我观察到的现象则是大型跨国企业的高管素质模型正在简化，从十年前的十几项能力要求简化成当前的四五项。从中也可以看出，由于企业承受的业绩压力越来越大，企业对高层领导者的核心需求更加清晰了。纵观各跨国企业最新的高管人才素质模型，有五项能力被各大企业普遍推崇。
客户导向：充分理解客户当前和未来的需求；在与客户沟通时，专注于解决方案；懂得利用公司全球范围内的组织资源来帮助客户解决问题；与外部客户连成一体，并持续地提升互动能力。
履行承诺：以适度的紧迫感完成交付；以诚信反馈来承担责任；对客户统一口径，并在接下来的决策过程中遵循这一统一口径；遵循标准化流程以达致最佳结果。
对系统和效率的强调：智慧地管理资源；专注于能产生价值的行为；简单高效地采取行动；以适合的成本、速度和质量交付成果；加速决策的速度；确保持续地执行任务；以合作带来更佳的解决方案。
共赢思维：给予和获取诚实的反馈以推动卓越的组织绩效；持续地发展自己，并帮助其他组织发展；分享和最大化自身的优势去获得整个团队的胜利；接受并懂得欣赏他人在性别、种族和生活方式等方面的差异；享受、庆祝和分享组织的成功。
对不确定性的掌控：多头并进地处理问题；权宜优先；化不确定性为部分明确因素；直面问题，拿出方案；面对挑战，从容应对。
（DHR International）中国区董事总经理
聂德伟(David Nagy)
随着移动互联网的蓬勃发展，许多行业沿袭几十年的商业模式都面临着挑战。面对变幻莫测的市场环境，企业对管理者的预见能力和应变能力提出了更高要求。同时，随着跨国公司将业务从一、二线城市向三、四线城市纵深，管理者要有能力掌控更大盘的生意。另一个明显的趋势，企业对管理者提出了更为严格的业绩增长 指 标 ，增 长 率 成 为 衡 量 管 理 者 自 身 价 值 的 最 终 标 尺 。
从CEO这一层级的管理者来看，无论哪个行业，以下五项能力都是企业尤为看重的。
战略思考能力：为公司业务设置一个愿景，并能向内外部利益相关者清晰地传递这种愿景；
结果驱动能力：调动人力、财务、技术等各种资源来达成与组织战略相匹配的各类特定目标；
灵活应变能力：对市场、竞争对手、客户、技术领域的各种变化能及时反应，并调整行动计划以确保组织在正确的轨道运营；
