导读：企业只有不断自我变革，才能够让自己保持领先的位置，才能获得持续的成功，否则只是阶段性的胜利。如何用变革赢得美好未来？
当下的经济大环境充满了太多不确定性，甚至有很多冲突，情况变得很复杂。在这种环境里，企业经营面临着巨大挑战，可能过去所有的经验都不再有效，这要求每个企业家需要用更宽、更多的视角去审视外部环境，不能简单凭过往的经验做出判断。企业必须自我变革，才能拥有未来。
如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，我们就会被时代淘汰掉。这需要领导者鼓起勇气决断，企业的变革没有终点。
转型当中排在第一位的事情就是做认知准备。因为当变化突如其来时，你已经没有迂回余地。企业经营之道是基于变化的思考，也必须基于变化的思考，而这也是组织转型的认知准备。
做认知准备花的时间和力气要足够多，最好的办法就是教会大家学会对变化的思考，把变视为正常。我们可以从四个角度看懂这场变化：
1.变化一：没有永恒的成功经验，因为市场自己在变
很多人都认为要改变是因为自己没有做好，他会起对抗心理，还会证明他没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。一定要明白：改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。
2.变化二：互联互通的经济特点
世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的事，不变是不正常的。
3.变化三：影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素
自己做好只是一个前提条件，外部还有很多东西会影响组织绩效，需要融合外部因素。
4.变化四：持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新
现在很多新兴企业在对人价值的肯定和人价值创造的模式上做得比传统企业好，这也是它们超越传统企业的原因所在。
这里有三点需要提醒大家。第一，不是因为大家做得不好，是因为外面变了。第二，你拥有的绩效是基础，但不会对你的后续绩效产生更大的帮助，因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三，不要做转型预期，不要讲改变有多难，不要告诉大家变后有多好，这不能真正产生认知，真正产生认知一定是客观地接受现实，才会对整体有帮助。
企业为什么要转型？在于下面两个原因，一个是企业的经营逻辑变了，已经变为价值由企业和顾客共同创造；另一个是商业模式构成要素的内涵变了，重构为价值主张、成本模型、盈利模型、供应链和可延展的核心能力。这两个经营的根本性变化，要求组织必须转变以取得新的经营能力。
如果企业无法理解到这两个改变，无法让企业转变自己的管理方式和运行模式，那么企业是无法真正顺应环境和技术改变做出有效成长的。也正是这两个根本改变，要求组织转型需要从多个方面做出改变，结构、流程、职能、分工、授权以及决策方式等等，也可以说成组织模式重构。
大家要特别注意，组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。转什么，不转什么不由内部评价，一定要由市场评价。
我研究很多企业转型的案例发现，转型一定要从现场发起，让一线开始动起来，如果不是从一线开始，转型是不可能做到的。
我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。一天清晨，当一个门卫看到我的汽车发动机出现问题，主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙。出于好奇，我问他天这么冷是否能够调得动车队。他回答说只要顾客需要，他能够调动包括总经理在内的任何人。当时不禁对这个酒店的管理发出由衷地赞许。
接下来的留心关注，也证明了这家普通的五星级酒店给人带来的不同寻常的感受，它总是能够让顾客在细微之处感受到被照顾和被关怀，而这一切都是通过一线员工一点一滴的行动感动着顾客的。
任正非“让听得见炮火的人指挥战争”的管理智慧，也一定来自前线。因为一旦战役打响，决定胜负的权力就交到前线战士手里了。只有亲临实战的人，才能够明白这句话生死攸关的含义，也才能领悟到开启明天曙光的智慧。
稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论：解决问题的答案总是在现场。注重现场力量已经成为日本公司的传统。
所谓的 “现场”，第一个含义是对于组织的意义。讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力，而只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验。
第二个含义是指提高效率和整个运营的方式，认为员工才是解决问题的主人，现场很重要。
这个道理往往被大家运用在日常管理中，但是却不知道转型也是一样的道理。如果仅仅是高层提出转型的要求，而现场没有呼应和动作，转型一定无法实现。
所以一定是让改变在“现场”发生，让一线员工真正被调动起来，才可持续突破极限，释放潜能，立于不败。作为组织转型的重点不是理念灌输和观念改变，而是要把一线员工中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来。
很多人都犯了一个错误——变革和转型方案都是高层拿出来。事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高层站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，他就不会做。
因此，答案现场给。要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。员工才是解决问题的主人。
当公司处在转型和增长的攻坚战时，常常也是矛盾冲突的集中爆发期。而每一个问题都可以盘根错节、山大海深，足以断送掉一场转型，终止企业走向卓越之路。显然，企业管理者面临的新考验已经不期而至。
组织转型中需要管理者第一个学会的就是如何管理“冲突”，如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿的人联合起来而成为群体的内在动力，让冲突成为建设性的冲突，而不是破坏性的冲突。
冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商，而是利益的整合。比如，每次我调岗位、划区域、做调整的时候，我都是说整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。
做好冲突管理，需要理解透下面两个重要的管理概念。
1.力避“刺猬观念”，树立“刺猬理念”
“刺猬观念”是指遇到不同的观点、不同的意见时，采用守护自己立场的方式，而不是开放、包容地理解与接收，就如刺猬一样，先把自己保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近，以致于在一些问题上回避与不协同，导致不能求得结果。
而“刺猬理念”是说刺猬有一个很厉害的地方，只朝着一个方向使力。“刺猬理念”的核心内容就是将事情简单化。面对纷繁复杂的社会，只有将事情简单化，才可能集中精力去拼搏。
我们要有“刺猬理念”而不是“刺猬观念”，要把事情简单化。“刺猬理念”可以帮助我们卸下“刺猬观念”，卸下固守的自我，脱离迷茫与痛苦，不再纠结，不再自我中心，拿出我们的热情，把复杂问题简单化，集中精力去拼搏，去创造本该属于自己的辉煌。拥有“刺猬理念”有利于转型的实现，有利于解决冲突，让事情简单化，也让人们更加专注于自己要做的事情。
2.求同存异
组织转型是一个全新的探索，因此需要有足够的准备去面对冲突和不确定性，冲突本身也会带来复杂性和不稳定性，这就需要管理者能够学会“求同存异”，去解决冲突带来的差异和不确定性。
在具体的执行中，你也一定会遇到这些组织与人的问题：有的会跟不上变革的节奏，有的会觉得组织变革准备不足，有的会不习惯新的工作协同方式，有的会认为改革方案还不够完美等等。对于这些你必须保持清醒，它们常常是“刺猬观念”的具体再现或者变异，而不是组织转型的根本问题。
为此我常在工作中建议大家一起来调整自己，让改变成为自己想要做的事，而不是认为改变是别人的事或者别人想要你做的事情。而我也理解，这些改变会给大家带来压力和痛苦，但是，只要我们相互理解，专注执行，行动就会带来改善和提升。
即使有时感觉自己就像在混沌中失去了方向，但我依然与大家一起拒绝屈从于那些负向的压力，专注于一切能让公司走上增长轨道的事情上，放下自我，卸下自负，化繁为简，专注执行，聚焦拼搏。
转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。革自己的命的时候，要狠一点。
1.要么转型，要么灭亡
要么转型，要么灭亡，革自己的命的时候决心要很大。华为这样的企业，每次对内部的说法都是很苛刻的，因为这是对自己提要求。很多企业犯的错误是对外讲话很苛刻，对内讲话比较宽容。
2.“向生而生”，以未来决定现在
人们总是惊讶那些在任何时候都能够在市场中获取主动权的人与公司，但是，大家并未认真地思考过，这个现象说明了什么？一方面在人们的认知中，未来不可预测；另一方面人们也不得不承认，如果没有对趋势的判断，就无法拥有主动权。而那些获取主动权的人和公司，就是因其能够与趋势在一起。
按照摩尔定律，机能一定会不断进化。那么可以确信的是，未来也绝对与过去、与今天完全不一样。这是一个明确的判断，促使我们一定要用未来作为思考的起点，用未来作为今天做出选择的起点，用未来做出现实的判断。只有站在全新的视角来审视和观察我们所处的行业，我们才可以找到进化的趋势和变化的机遇。
做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为了未来做得更好，如果今天不努力地做，未来是没有的。
3.转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验
转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验，我们的对手就是我们自己。
如果你想自己有一个能力，你就找一件事情突破你的常态。比如，写作是我的常态，但跑步不是我的常态，我要突破的界限就是选择跑步，不断挑战自己，逆生长就会存在。如果学会了让自己变，“改变”会成为企业最大的资产。
1.界定并建立共同的目标：人是用目标来拉动的
要拉动一个人最重要的是设目标。好的企业，不管设多大的目标，大家都信，一起使劲，越做越好。坏的企业，不管设什么目标，大家都不信，越做越差。拉动人的是目标的牵引和对目标的确信程度，即能否界定并建立共同的目标。把目标确定清楚，这是最重要的安排。
2.提出观点而非问题
不要整天讨论问题，转型的问题很多，应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的问题是，大家陷在问题里。讨论问题的会议不要开，开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开，方案确定以后要通知大家也可以开，除此之外不需要开会，所有对问题的讨论都在会后做。开会是达成共识，而不是讨论问题。
3.多方位沟通并包容多样性
作为管理者，要主动了解别人的差异，多方位地沟通，有意愿地去沟通；一定要做到互惠互利，做事情时一定要想到别人。需要设计多方位沟通的平台和机制，采用尽可能多的可能进行全面沟通，让每一个需要改变的成员可以倾听到管理者的想法和声音。
举个我自己的例子，为了推进公司的组织变革，我除了采用正式的会议、培训和面对面的交流之外，也采用了内部交流信的方式，这种方式的好处是可以传递到每一个需要传递的成员中，让大家可以更加有效地去理解我的想法，以及公司的目标及要求。
4.把个人责任感作为核心价值观
转型需要管理者有担当，个人责任感必须要变为核心价值。转型中的管理技能是求得结果，管理者只有一个标准：绩效。
我回公司时，我们的同事说能不能涨工资，我说可以，导入你的绩效指标，你说涨10%，我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%，那我们的成本指标降低5%。所有的所得应该来源于价值创造，如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者，也不是一个经营者。
转型最大的挑战就是如何做好当期，又能够转向未来。如果当期绩效保持住，后面做任何改变都会得到支持，反之员工会没有支持转型的信心。做任何改变都需要一个东西做前提条件，就是信任。企业的信任来源于绩效，而不是其它。
如何做到当期目标与未来成长的平衡呢？需要在行动中做出安排。
1.用不亚于任何人的努力来做当期业务
当期业务都是团队成员自己所熟悉的业务，之所以遭遇到困境，客观环境一定是原因，但是客观环境也是同行都遭遇到的环境，所以只要解决自己内部的问题，就可以取得好的绩效，而内部问题的解决只需要我们自己做出努力即可。
关键是你是否确信自己可以解决这些困难，转变这些现状？你是否付出不亚于任何人的努力？
2.当期业绩来源于组织效率与顾客语言
如果当期业绩不够好，用的一定不是顾客语言，因为顾客听不懂你说什么。现在新兴企业就是在创造一种语境，说出来别人就跟，而传统企业不理解怎样用顾客的语言。
3.开放组织为未来成长做布局
在任何的变化当中，一定意味着有转机，所以你要把自己的组织开放，为未来成长去做准备。开放组织，即要有一组人做长期，剩下的一组人做当期，不要交叉。如果交叉，做长期的人会被灭，因为没有当期的业绩。
1. 变革的“死穴与生机”
企业本身是一个实际的存在体，所以肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战。死穴和生机是相生的概念，真正改变后，遇到所有的挑战都会给你生机。
2.“变革悖论”：既要赚钱，又要转型
大家有一个悖论，认为做不到既要赚钱，又要转型。我建议你不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题，不要对立对错，一定是融合，相互协同。
中国企业在变革上特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的，本来身处白热化竞争就导致利润空间不足，有钱的时候又把钱乱花掉。对利润的认识一定要扭转过来，利润很重要的一个功能不是为了行业第一，也不是为了赚很多钱，而是为了企业可持续发展做准备和投入。
3.“企业变革一定要创造高收益”
稻盛和夫说过一句话“企业经营一定要创造高收益”。为什么营利高重要？因为别人用什么价格买你的产品，是对你价值的认可；多少人买你的产品，这也是对你价值的认可。很多企业都没有在意这个，但一定要在意这件事，高收益不仅仅是价格的问题。
4.用“求生欲”激活企业原动力
只要是努力应变的企业，都有生的机会。在今天的巨变的环境下，企业不是在求发展、求机会，而是求生，求生的原动力比以往更加迫切。
时刻要有危机感，给自己提出要求必须得这样做，不能满足于已经取得的所有东西，必须得真正不断地往前跑。
09 只有不断自我改变，才能够让企业持续领先
我连续二十多年研究中国领先企业如何保持领先。在并不确定的市场环境下，这些先锋企业为什么可以活得很好？我发现自我转变获得新生是这些企业的共性。
它们之所以转型成功，其中很大的原因是它们能够做5件事情：第一个是能够更扎实地做事情；第二个是有强大的危机意识；第三个是即便失败也要失败得有价值；第四个是学习与竞争；第五个是全员创新。
