2010年，沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入，又一次荣登《财富》杂志世界500强榜首。作为全美最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，沃尔玛的成功不但让美国人引以为傲，更让世人感到震撼。
如果把沃尔玛比作一个帝国，其财富可以在2009年全球国家GDP排行榜中，击败瑞典、沙特阿拉伯、奥地利等170多个国家和地区，雄踞第22位。
沃尔玛主要有沃尔玛商店、沃尔玛购物广场、山姆会员店和沃尔玛社区店四种商业形态。目前，沃尔玛已经在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度15个国家开设了8443家商场（2010年4月30日统计数据），下设55个品牌，员工总数达210多万人，每周光临沃尔玛的顾客达2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4082.14亿美元，净利润143.35亿美元，利润率3.5116%。
沃尔玛在中国布局
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国主要以沃尔玛购物广场为经营业态，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，同时拥有好又多35%的股权和102家门店。
2009年，沃尔玛在中国实现销售额340亿元，位居中国百强连锁百货企业第9位。沃尔玛在中国十余年的发展，并没有预期那么顺利。经营管理本土化问题、店面扩张保守等问题，导致沃尔玛在进入中国前十年的竞争中远落后于家乐福等零售巨头。但是，近几年的快速扩张、抢地布局让不少零售企业感到危机。2009年沃尔玛开始加快在中国门店扩张的步伐，一年内新增门店56家，扩张提速40%，这几乎占到沃尔玛1996年进入中国以来门店总数的1/3。
对这样一家如此成功的企业，很多人都研究其成功之道，主要观点有以下：
1.天天平价
沃尔玛以出售廉价商品起家，凭借“天天平价”优势几十年来击败所有竞争对手。“天天平价”的确是沃尔玛成功的首要因素。但问题是，为什么沃尔玛能做到“天天平价”，而其它竞争对手做不到？其二，在廉价商品泛滥的中国，很多商超的商品并不比沃尔玛贵，为什么沃尔玛依然门庭若市？
2.顾客至上
沃尔玛真正做到了“顾客至上”，赢得了不少赞誉。但是，作为世界零售巨头，其成功之道并非简单的“顾客至上”。上个世纪五十年代以后，美国服务业高速发展，几乎所有企业都在践行“顾客至上”的理念。很难说，沃尔玛的服务一定优于其它零售企业。中国企业早已把顾客当“上帝”供奉着，提供的服务并不会比沃尔玛差，却难以望其项背。
3.快速供应
沃尔玛的供应系统未必是世界上最先进的，但至少是零售业最先进的。这肯定是沃尔玛的成功之道。问题是，同是基础设施完善、信息化发达的美国，为什么沃尔玛能做到快速供应？同是基础设施不完善、信息化落后的中国，为什么沃尔玛的供应效率要强于中国零售企业？
沃尔玛的王道逻辑
以上三点分析沃尔玛的成功之道，或隔靴搔痒未达本质，或知其然不知其所以然。
一家基业长青的企业，其成功绝非偶然，我们必须从战略高度分析其成功之道，从商业模式的深度解剖其成功之逻辑。多数人对沃尔玛的分析，仅仅停留在过去的成功，如此必然“雾里看花把眼看花”。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿出身在普通家庭，二战退役后，借款开设了第一家特价商店。或是普通家庭出身的
影响，或是“女裤理论”[1]的启发，山姆·沃尔顿特别关注普通消费者，并追求“给普通人提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”。事实上，沃尔玛一直在实现山姆·沃尔顿的美好愿望。
沃尔玛承载了山姆·沃尔顿的美好愿望，并将其提炼成了企业的战略愿景。走进沃尔玛，“天天平价”的标语赫然醒目。不仅如此，沃尔玛还不断地压缩采购、供应、销售等各环节的成本，践行“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
问题的关键在于，为什么沃尔玛能做到“天天平价”？“天天平价”背后的经营逻辑是什么？只有解剖“天天平价”背后的经营逻辑才能真正理解沃尔玛的成功之王道。
商业逻辑是企业内在的价值流转、交换的关系，具有本质性、抽象性，一般不易发现。但是，商业逻辑的外在表现是商业形态和经营业务。商业形态是一个总括的概念，我们可以通过经营业务布局来详细分析商业逻辑。
1979年，沃尔玛总销售额突破10亿美元。1985年，美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。这说明，沃尔玛凭借准确的战略定位、出色的经营管理，已经发展成为一家规模巨大的美国企业。但是，仅此沃尔玛难以发展成为跨国巨头，更难称霸全球。
1987年，沃尔玛在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(Hyper Mart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。沃尔玛建立庞大的私人卫星通信系统是极具标志性意义的事件。第二年的3月，沃尔玛就在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。从此，“天天平价，始终如一”，横扫全球，一骑绝尘。1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商。1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场。
很多人不明白，为什么沃尔玛作为一家零售企业会如此执着地追求信息技术。其实，绝大多数人看不透沃尔玛的根本原因是，仅仅把沃尔玛看作一家零售企业！绝大多数零售企业不及沃尔玛的根本原因是，仅仅把自己看作一家零售企业！一般零售企业将自己局限在零售行业，从而陷入零售行业“价值链陷阱”，最终作茧自缚难有作为。
事实上，为了更彻底地实现“给普通人提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的战略愿景，沃尔玛跳出零售业做零售，不遗余力地涉足IT业、物流业、房地产业、金融业、互联网行业以及大量自有品牌所涉足的众多行业。沃尔玛显然不仅仅是一家零售企业，而更像一家以零售企业为核心，集合强大的IT企业、物流企业、房地产企业、金融企业、互联网企业以及众多自有品牌的超级航母。 沃尔玛广泛涉足多行业，不是不务正业更不是盲目多元化。在产业关联的大势下，沃尔玛顺应零售行业与其它行业关联的趋势和规律，涉足其它产业从而更好的支撑零售业务的发展。
20世纪80年代，随着人们出行日益频繁，顾客迫切要求零售商在各地提供标准化的商店以适应自己长期养成的购物习惯。于是，零售连锁已成大势所趋。要实现零售连锁的统购统配就必须解决物流问题。这意味着，零售连锁业开始与物流业关联。同一时期，信息技术特别是通信技术和软件技术快速发展，建立信息化的物流体系成为主流。这意味着，物流产业必然与IT产业关联。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，“如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛”。乔布斯一句不经意的笑话，却道出了沃尔玛成就王道之真谛。
沃尔玛的执行副总裁兼CIO Linda Dillman
早在1987年，沃尔玛就建立了美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。沃尔玛的执行副总裁兼CIO Linda Dillman是全球公认的开发、实施网络信息服务系统方面的权威专家。采用IT技术管理8000多家商场、几十万家供应商和庞大的商品数量，绝非等闲之事。相信全世界顶级的IT企业也未必能做到沃尔玛这样出色。所以，不管从投资、技术、效率，还是信息管理方面来衡量，沃尔玛都是一家超级的IT企业。
国际顶尖的信息系统管理，也促使沃尔玛成为国际顶尖的物流企业。沃尔玛一方面可以通过数据库分析商品销售情况，及时将信息反馈给供应商；另一方面通过软件分析和预测顾客需求。沃尔玛在全美拥有超过60个配送中心，拥有几千安装辆车载定位系统的配送汽车，配送中心上千名工人24小时倒班作业。事实上，早在上世纪70年代，沃尔玛就建立了物流管理信息系统。80年代，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星促使沃尔玛的物流提高到世界顶尖水平，也推动沃尔玛飞跃式发展。后来沃尔玛率先采用POS机和电子数据交换系统，使其物流水平不但遥遥领先于同行，而且领先于物流企业。如今，沃尔玛采用射频技术和全球定位系统，将商品、汽车、供应商、商场连成一个庞大的物联网。当我们还在热议什么是物联网的时候，沃尔玛已经将物联网成熟地运用到物流配送中。不得不说，沃尔玛是一家全球领先的物流企业。
快速供应体系将沃尔玛所有商店连成一体实现了统购统配，这标志着沃尔玛已经从原来的价值链模式发展到价值网模式。快速供应体系极大地降低了沃尔玛的物流成本和采购成本，提高了管理效率，从而更加贯彻“天天平价”的宗旨。
零售行业的下游是地产业。零售企业特别是大型零售企业，必须依赖于大型的商业地产作为支撑。而大型商业地产直接控制了消费者的消费半径和注意力资源，要做零售必须拿下商业地产。
美国的房地产市场与中国不一样，美国的土地资源属于私人财产，非政府垄断，其市场流通性很高。美国的城市形态与中国也不一样，美国城市基础设施发达，城市生活区、商务区、休闲区和商业区都是分开的。沃尔玛根据自身的定位，往往通过直接拿地，在美国城市郊区开设沃尔玛购物广场，在社区开设沃尔玛社区店。沃尔玛直接控制了几千个商业地产，俨然成为一个巨大的地产公司，其地产是公司巨大的资产和资源。做个假设，沃尔玛哪天不做百货零售改行做家电零售，华丽转身就变成为一家足以匹敌百思买(BestBuy，全球最大家用电器和电子产品零售集团)的家电零售巨无霸。
在中国，房地产市场与美国完全不一样，政府垄断土地资源，土地自由流动极差。作为外资企业想要控制商业地产绝非易事。1996年沃尔玛雄心勃勃进入中国，但是起初发展却并不如意。最重要的原因是，沃尔玛在中国的网点规模始终处于家乐福之后。2006年上半年，“家乐福”在华共有店铺79个，上半年销售额119亿元，排名第5位，远远超过“沃尔玛”。政府公关与文化融合阻碍了沃尔玛涉足商业地产，也就从根本上阻碍其大规模开店。面对商业地产的失控，2006年，沃尔玛斥资10亿美元收购好又多35%的股权，其目的就是控制好又多101个大卖场门店。
难以适应中国商业文化，导致其直接涉足商业地产无果。不过，沃尔玛试图通过变通的方式来解决这个问题。除了收购好又多，沃尔玛与地产公司结成战略联盟。早在2000年，沃尔玛加盟万达集团“订单地产模式”。沃尔玛与万达地产捆绑，万达项目开发到哪里，沃尔玛零售店就开到哪里。沃尔玛以这种捆绑式开始探路中国商业地产，这无疑是双赢的战略联盟，南昌万达-沃尔玛购物广场就是成功的典范。
一向谨慎的沃尔玛，多数还是通过与商业地产商合作获得卖场使用权。2004年12月，沃尔玛与华远地产合作。2005年1月，中信泰富以“成本价”购入母公司北京中信集团所持华东沃尔玛百货有限公司(与沃尔玛合资，其中沃尔玛持股65%)35%的股权，正式成为沃尔玛的合作伙伴。
与沃尔玛合作的地产公司，不得不提深国投。沃尔玛与深国投的合作由来已久，在沃尔玛进入中国之初，就与深国投成立了沃尔玛深国投百货有限公司，其中沃尔玛持股65%，深国投持股35%。2003年，深国投成立了深国投商用置业有限公司，专门为沃尔玛选址和开发相应的商业地产。国内大多数沃尔玛店铺的开设，都与深国投的合作有关系。
沃尔玛控制商业地产，可以大范围开店，这样就可以形成规模效益。一方面，大量的采购量，可以有效地压低采购成本；另一方面，大量的店面，可以有效地发挥物流的规模效益。沃尔玛如今在中国大肆扩张，其目的就是通过庞大的店面保有量，有效地压低采购成本和分摊物流成本。如此谋求成本最低，“天天平价”。
不论是美国的圈地造商场，还是中国的与地产商合作，沃尔玛都将零售业与地产业紧密关联在一起。沃尔玛通过商业地产控制大量顾客资源，然后将顾客资源转移到零售店中，增加零售店利润，最后零售店部分收入以租金的方式补贴给地产业务或地产合作商。这就是典型的“零售+地产”价值网模式。
零售行业的本质是房地产！
零售行业的本质不在零售业价值链的任何一个环节，而是在零售行业之外并与其关联的地产业。所以，必须跳出“产业价值链陷阱”，才能拨云见日、洞悉本质。
或许，中国零售企业从来没有想过涉足金融行业（当然，与国内政策有关系），而沃尔玛十多年来不遗余力地布局银行业。自在1999年沃尔玛第一次收购银行失败，银行业对这个零售巨无霸涉水银行业务的行为就表现得非常敏感并强烈反对。2005年，当沃尔玛首次向州监管部门和联邦存款保险公司提交经营自己的实业银行申请。美国多数银行强烈反对向沃尔玛颁发银行营业牌照。在强大的反对声中，沃尔玛不得不收回申请。现在，沃尔玛虽然没有在美国拿到银行执照，但是却通过开设货币中心（目前在美国已经有一千多家货币中心）的方式推动金融业务发展。沃尔玛在美国开办银行的目标一直未能实现，但却在在墨西哥如愿以偿。2007年至今，沃尔玛已经在墨西哥开设的80多家分行。最近，沃尔玛已经获得加拿大的批准，允许其在当地开展银行业务。分析预计，未来沃尔玛会在美国及其它国家相继拿到银行执照从事银行业务。
随着银行卡不断普及和电子货币广泛使用，刷卡购物成为顾客普遍的支付方式。这意味着，零售业又与银行业发生关联，并催生零售银行市场。沃尔玛非常清楚，控制零售银行卡就意味着控制了顾客的“钱袋子”。沃尔玛试图打造“零售+银行”的价值网模式，通过银行卡控制大量用户并将用户转移到零售店，带动零售业务增长，最后将零售业务部分收入以手续费的方式补贴给银行业务。
在中国，由于零售行业的竞争规则和沃尔玛的强势，大部分供应商都只能在供货两个月后才能收到货款，而消费者购物都是即时付款。这就意味着，沃尔玛的销售款回收（部分）和采购款支付之间存在一定的时间差。这个时间差，给沃尔玛带来巨大的现金流和货币时间价值。如果沃尔玛涉足金融业，可以极大地提高这些现金的价值，从而获得更加丰厚的利润。金融业带来的利润，可以有效地补贴零售业，从而进一步降低商品售价，最终在“天天平价”的道路上遥遥领先！
1995年，亚马逊的横空出世和之后电子商务的爆炸式增长，让很多传统零售企业胆寒。很多传统零售企业开始试水电子商务，沃尔玛推出Walmart.com，赶上电子商务这趟快班车，并提出打造美国最大网络零售商的目标。
目前，Walmart.com的销售额增长幅度超过Amazon.com（亚马逊），已经达到22%。Walmart.com的商品种类远超过其实体店，据了解，Walmart.com每年的销售额超过10亿美元。目前，Walmart.com已经成为美国较大的电子商务网站。
电子商务在中国火得一塌糊涂，持续的高增长吸引了众多传统企业涉水电子商务。可能出于中国消费者的网购习惯和中国电子商务环境考虑，沃尔玛涉水中国电子商务行业显得非常谨慎。不过，沃尔玛不久将在中国推出在线商场，布局在华电子商务业务，挑战中国电子商务格局。
20世纪末期，互联网作为一种虚拟平台快速兴起，并与零售行业关联，催生网络零售巨大商机。零售业需要平台，商场是实体平台，互联网是虚拟平台。互联网平台明显地分流了商场平台的注意力和购买力。对于传统零售企业而言，网络零售是一个无法回避的挑战。沃尔玛跳出传统零售业，推出网上零售平台，化危为机推动网上零售业务发展。
中国零售企业自有品牌比重很少，而国外零售企业自有品牌比重很高。美国超市中40%以上的商品为自有品牌。世界百货联合会成员有20%—40%的商品都打自己的品牌。目前，沃尔玛在全球有55个自有品牌，其中23个是全球性品牌。我们比较熟知的有Great Value（惠宜）、Mainstays、Simply Basic、equate、Select Edition、Penmans、Kid Connection、Mainstays、725 Originals等等。沃尔玛的自有品牌覆盖家具、玩具、服装、毛巾、五金、日化用品、食品等几十万种商品。不得不感叹，沃尔玛绝对不仅仅是一家零售企业。
沃尔玛大量涉足自有品牌商品绝非盲目行为，依然是为了追求“天天平价”。由于自有品牌商品节省了广告费用、超市入场费，其成本低于同类商品，售价大约低于同类商品的20%。低售价的自有品牌商品更加贯彻了“天天平价”，吸引更多顾客带来丰厚利润。只占有沃尔玛30%销售额的自有商品，却给沃尔玛带来50%的利润。更重要的是，沃尔玛将自有商品的部分利润补贴给其它商品，实现其它商品的更低价。由此可见，沃尔玛形成自有品牌商品+供应商商品的价值网模式，通过交叉补贴和资源转移，让商品价格一低再低。另外，通过涉足自有品牌，沃尔玛大大提高了企业的无形资产。
可能有人担心，沃尔玛涉足自有品牌明显与相关供应商形成竞争关系，极容易破坏供应商关系，而这恰恰就是沃尔玛的高明之处。迈克尔·波特(Michael Porter)的五力竞争模型告诉我们，供应商、顾客、现有竞争对手、潜在竞争对手、替代者都是企业的竞争对手也可能是合作伙伴。沃尔玛非常清楚与供应商的的竞合关系。沃尔玛与供应商一直处于非常微妙的博弈状态。一方面，沃尔玛的所有自有品牌名称都不出现“沃尔玛”；另一方面，沃尔玛非常谨慎地选择自有品牌的商品。沃尔玛不会肆无忌惮地发展自有品牌，自有品牌仅仅是为零售体系服务。通常，行业利润非常低、市场品牌比较成熟的商品，沃尔玛不予考虑。另外，沃尔玛在自有品牌的定位上，注重与供应商形成差异化。
总结起来，沃尔玛的王道逻辑就是价值网模式：为实现战略愿景，跳出零售行业“价值链陷阱”，不予余力地发展物流、IT、商业地产、互联网、金融支持零售业；将零售、物流、IT、商业地产、互联网、金融和自有品牌商品关联成价值网，并通过交叉补贴和资源转移，将“天天平价”做到极致。
